Referencias teóricas y prácticas de gestión pública. Resultados en el Ministerio de Administración Pública (MAP) 2004-2020.

 

 

 

Por: Ramón Ventura Camejo

 

INTRODUCCIÓN

I.- ANTECEDENTES

1.2.- Investigación y análisis de expertos latinoamericanos sobre el estado y los retos de la Administración Pública en la región.

1.3.- Tres perspectivas relevantes

1.4.- OCDE: Hacia una reforma exitosa y sostenible de la Administración Pública en República Dominicana

1.5.- Resultados de la gestión. Experiencia del MAP 2004-2020

DIMENSIONES DE LA REFORMA

II.- DIMENSIÓN NORMATIVA

2.1. Ley número 41-08 de Función Pública.

2.2.- Ley número 247-12 Orgánica de la Administración Pública.

2.3.- Leyes números 105-13 de regulación salarial del sector público; y 107-13 de los derechos de las personas en sus relaciones con la Administración Pública y de procedimiento administrativo.

2.4.- Título IV del Poder Ejecutivo, Capítulo III, de la Administración Pública. Reforma Constitucional del año 2010.

III.- DIMENSIÓN CULTURAL.- GESTIÓN DE LA CALIDAD.-

3.1. Movimiento por la calidad, los premios a la calidad y la mejoría de la gestión

3.2.-Modelo de calidad implementado: Marco común de evaluación (CAF)

3.3.- Premio Nacional a la Calidad, semana de la calidad y carta compromiso con el ciudadano.

3.4.- Instituciones premiadas internacionalmente. Premios de ONU, FUNDIBEQ, OEA y Certificación de AENOR.

3.5.- Certificación ISO – MAP

3.6.- Simplificación de trámites dentro del programa de República Digital

IV. DIMENSIÓN PROFESIONALIZACIÓN DEL EMPLEO PÚBLICO

4.1.- Incorporación a la carrera administrativa

4.2.- Evaluación y acuerdos de desempeño

4.3.- El componente “logro de metas o resultados”.

V.- DIMENSIÓN FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

5.1.-Programas INAP

5.2.- Programas y acuerdos con universidades locales e internacionales

5.3.- Modalidad cursos-concurso

5.4.- Modelo de competencias y su desarrollo

5.5.- Consolidación y fortalecimiento del INAP 2004-2020

5.6.- Los concursos de investigación

VI.- DIMENSIÓN USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN (TIC´s)

6.1.- Sistema de Administración de Servidores Públicos (SASP)

6.2.- Sistema de Monitoreo de la Administración Pública (SISMAP)

6.3.- Sistema de Monitoreo de la Administración Pública – Municipal (SISMAP Municipal)

6.4.- RECLASOFT, CONCURSA, Observatorio de Políticas de Calidad, Banco de Conocimiento de la Administración Pública.

VII. DIMENSIÓN COOPERACIÓN INTERNACIONAL Y ALIANZA LOCAL

7.1.- Cooperación internacional

7.1.2.- Entidades regionales, globales y multilaterales (Unión Europea, BID, CLAD,

7.1.3.- Cooperación bilateral (Corea del Sur).

7.2.- Cooperación local: Empresarial (CONEP; APEDI; Asociación Nacional de Empresas e Industrias Herrera), social, académica, sindical, institucional (Congreso Nacional; gobiernos locales; Consejo Económico y Social – CES), otras (Liderazgo religioso)

VIII.- COLABORACIONES MÁS RELEVANTES: COLABORACIÓN DIRECTA CON LOS HOSPITALES Y LOS GOBIERNOS LOCALES

IX.- MEDICIÓN INSTITUCIONAL: RESULTADOS

9.1.- Encuesta nacional de satisfacción ciudadana sobre calidad de servicios públicos

9.2.-Resultados de niveles de satisfacción por áreas de intervención: Encuestas aplicadas en Hospitales.

CONCLUSIONES

 

INTRODUCCIÓN

Para la conferencia: “Referencias Teóricas y prácticas de gestión pública: resultados del MAP 2004-2020”, el escenario será el XXVII Congreso del CLAD en Sucre, Bolivia. Hemos de tratar las siguientes dimensiones: iniciamos con el antecedente sobre las características de la primera ley de función pública analizada por el profesor Rafael Parada. Continuando con los comentarios de una investigación publicada en el libro titulado “la profesionalización del empleo público en América Latina” coordinado por los profesores Francisco Longo y Carles Ramió. Aprovechamos esta oportunidad para reiterar un tema importante en el fortalecimiento institucional como lo es la “accountability” o responsabilización, desarrollado en una publicación del Consejo Científico del CLAD. Cerramos esta parte con los recientes aportes de tres miembros destacados de la comunidad epistémica en cuestión: Manuel Arenilla, coordinador del libro “TECLAS para transformar la Administración Pública española”; Walter Sosa Escudero, haciendo también referencia a su publicación “Big data: Breve manual para conocer la ciencia de los datos” que ya invadió nuestras vidas; y Francisco Velázquez con su libro “El burócrata disruptivo”.

Zarpamos para adentrarnos en las procelosas aguas del mar caribe y así arribar al informe de la OCDE: “hacia una reforma exitosa y sostenible de la administración pública en la República Dominicana”.  A partir de estas pautas orientadoras, pasamos a considerar los resultados de las dimensiones relevantes del proceso de reforma y modernización que el Ministerio de Administración Pública (MAP) ha impulsado en la administración pública de la República Dominicana.

Iniciamos con la dimensión normativa, con el protagonismo de la Ley número 41-08 de Función Pública, que transformó a la Oficina Nacional de Administración y Personal (ONAP) en una Secretaría de Estado, la cual, con la reforma constitucional del año 2010, pasó a ser el Ministerio de Administración Pública (MAP). Y, por su impacto en la organización y funcionamiento del aparato administrativo, también le damos importancia a la Ley Orgánica de la Administración Pública, número 247-12 y otras complementarias.

Asumiendo que las normas son necesarias, pero no suficientes para construir una buena administración que satisfaga las expectativas de los ciudadanos y que se requiere complementar con planes integrales nos sumamos al tema de la gestión de la calidad y los premios de reconocimiento.

Luego, consideramos la situación de los incorporados a la carrera administrativa, la formación y la capacitación. Y como una administración moderna no puede prescindir de la utilidad de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC´s), divulgamos los sistemas de gestión y monitoreo. Obviamente, ejecutar estas transformaciones tiene su costo, pero los ingresos públicos son limitados y las demandas tienden a ser infinitas, por lo que es de gran trascendencia el tratamiento de la dimensión de cooperación internacional y las alianzas locales.

Consideramos oportuno concluir con la narrativa de buenas practicas de intervención en el área de salud y en el poder local o gobiernos municipales.

En calidad lo que no se mide no se puede mejorar, por lo que comentamos las evidencias de mediciones institucionales de satisfacción ciudadana y de manera particular compartimos encuestas realizadas a hospitales a nivel nacional. Concluimos sobre el impacto estratégico de la referida ley 41-08 que, como hemos indicado, elevó al órgano rector de la República Dominicana a la condición de secretaría de estado y luego con la reforma constitucional del 2010, pasó a ser el Ministerio de Administración Pública (MAP); así como algunas claves que explican los resultados alcanzados y finalmente los retos y desafíos del porvenir.

 

I.- ANTECEDENTES

Un hito importante para el órgano rector de la profesionalización del empleo público en la República Dominicana fue la aprobación de la Ley 14-91, que para los que seguían esta estadística fue el noveno intento de proyecto de ley de carrera administrativa, finalmente aprobada por el Poder Legislativo.

De todas maneras, los interesados en el fortalecimiento de la Oficina de Nacional de Administración y Personal (ONAP), identificaban varias debilidades en el órgano que debía asumir el liderazgo de la profesionalización del empleo público y de los recursos humanos en el gobierno central dominicano. Por ejemplo, en esto último, el ámbito de aplicación se limitaba al gobierno central, después de que previamente fuera autorizado por el presidente de la República.

Naturalmente había más carencias, el sistema estaba afectado de una gran anarquía en el salario público, el subsistema de recursos humanos concentrado en la Presidencia y una falencia muy significativa, el órgano rector ocupaba un tercer nivel en la arquitectura organizativa de la Administración y en consecuencia de limitada capacidad jerárquica para asumir el liderazgo que debía ejercer para orientar, motivar y hacer cumplir la reciente norma.

Es pertinente conocer lo resultados de una investigación sobre los intentos de profesionalización del empleo publico en Centroamérica y en República Dominicana, de Salvador Parrado, en el caso particular de República Dominicana el profesor indica: “La ley de 1991 había triunfado después de que se sometieran a la cámara 9 proyectos legislativos entre 1966 y 1990”. Dado el escaso articulado de la ley, fue necesario dictar un reglamento, finalmente promulgado en 1994, para hacerla operativa.

Desde el momento de aprobación de la ley en 1991, se han abordado distintas medidas para solucionar algunos problemas que aquejaban al sistema: Heterogeneidad de la realidad salarial, imposibilidad de aplicar el sistema de carrera administrativa hasta que el Presidente no autorizaba la incorporación de una organización de la Administración Pública Central del sistema, centralización de los temas de recursos humanos en la oficina del Presidente, hasta que se descentralizó en la ONAP (Oficina Nacional de Administración y Personal).

Todas las debilidades anteriores aconsejaban que se abordara la reforma de la función pública mediante la promulgación de una nueva ley. En este empeño se encuentra el Programa de Reforma y Modernización del Estado (PARME), un programa de la Unión Europea (Parrado, 2008, p. 241).

1.2 Investigación y análisis de expertos latinoamericanos sobre el Estado y los retos de la AAPP en la región

Para acceder a la información del conocimiento de la cuestión en la región, hemos revisado la bibliografía a nuestro alcance, iniciando con un libro publicado en el año 2008 y coordinado por Francisco Longo y Carles Ramió (Eds.), con el título de “La profesionalización del empleo público en América Latina”. Por considerarlo también de interés, recurrimos a un estudio coordinado por el Consejo Directivo del CLAD del año 2000, con el tema de “La responsabilización en la nueva gestión pública latinoamericana”.

También nos adentramos en la “procelosa relación entre políticos y funcionarios, la extraña pareja”, libro escrito por Carles Ramió, publicado en el año 2012. Para satisfacer las expectativas sobre las perspectivas estratégicas también procedimos a revisar los 3 textos siguientes: 1) El primero es “Administración 2032 TECLAS para transformar la Administración Pública Española”, publicación del libro coordinado por Manuel Arenilla, año 2014. 2) El segundo es “Big Data: breve manual para conocer las ciencias de datos que ya invadió nuestras vidas”, libro escrito en el año 2019 por Walter Sosa Escudero. 3) El tercero es “El burócrata disruptivo, para comprender la Administración Pública”, del año 2021, escrito por Francisco Velázquez López. Finalmente, Zarpamos por el Mar Caribe, para arribar al estudio de la OCDE sobre “el estado de la reforma de la Administración Pública en la República Dominicana”.

Los coordinadores del libro “La profesionalización del empleo público en América Latina” adelantan lo siguiente: “En síntesis, este libro trata temas como los procesos de institucionalización y sus modelos, los mecanismos de difusión, la concepción de la nueva gerencia pública, el rendimiento de las agencias reguladoras, la construcción de un espacio directivo profesional, y todo ello vinculado al tema transversal del libro: La profesionalización del empleo público en América Latina” (Longo y Ramió; 2008, p. 12).

Es oportuno clarificar qué queremos significar con el concepto de profesionalización del empleo público, ¿Cuáles pueden ser sus atributos, los objetivos a lograr, los requerimientos que debe cumplir?

La respuesta a estas interrogantes está contenidas en la Carta Iberoamericana de la Función Pública. La Carta entiende en su preámbulo por profesionalización la garantía de posesión por los servidores públicos de una serie de atributos como el merito, la capacidad, la vocación de servicio, la eficacia en el desempeño de sus funciones, la responsabilidad, la honestidad y la adhesión a los principios y valores de la democracia.  

La propia Carta en el epígrafe 2 relaciona la posesión de estos atributos con la existencia del empleo y los recursos humanos, orientados a los objetivos de eficacia y eficiencia con el requerimiento de igualdad, merito e imparcialidad que son propios de administraciones profesionales en el contexto democrático (Longo, 2000 – pág. 45).

Una dimensión importante del proceso “proceloso” de profesionalización tiene que ver con diversas formas de burocracia que se manifiestan en distintos contextos de la Administración en América Latina. Entiendo pertinente primero recordar que entendemos por burocracia y luego pasar a la clasificación que se ha establecido.

Koldo Echevarría ha explicado que la burocracia “es algo mas que una planta de recursos humanos, un aparato organizativo o un sistema de empleo. Constituye un conjunto articulado de reglas y pautas de funcionamiento que se insertan en el poder ejecutivo con la finalidad de, por un lado, dar continuidad, coherencia y relevancia a las políticas publicas y, por otro lado, de asegurar un ejercicio neutral, objetivo y no arbitrario de los poderes públicos. América Latina ha sido percibida tradicionalmente como una región con estados grandes, pero débiles, con poca capacidad de respuesta a las necesidades de los ciudadanos. Buena parte de esta debilidad se ha asociado históricamente a la falta de una burocracia de profesionales estables (Echevarría, 2008- pág. 27)”.

Otra dimensión por considerar son los diferentes tipos de burocracia “estos tipos pueden coexistir de forma simultanea en el aparato estatal, aunque su grado de presencia puede variar de país en país y cada uno de ellos se ha conformado de acuerdo con los contextos históricos y las practicas políticas predominantes. Asimismo, cada tipo de burocracia entendemos que muestra una “propensión” a determinados roles en el proceso de elaboración de políticas, aunque pueden existir excepciones que exceden el marco actual del análisis”.

1- Burocracia administrativa clásica, se caracteriza por una baja capacidad y una autonomía reglamentaria alta. Esta compuesta por el aparato que ejerce funciones administrativas en los diversos ministerios y sectores del Estado. Este ámbito suele estar cubierto por normas formales de méritos, que no se aplican y que representan los intentos frustrados o a medio camino de desarrollar una burocracia Weberiana clásica. Los funcionarios han accedido por criterios mas políticos que meritocráticos, pero pueden tener estabilidad. Su grado de competencia técnica y la capacidad de incentivación, de competencia, son bajas em los ámbitos mas afectados por recortes presupuestarios.

2- Burocracia clientelar. Se caracteriza por la baja autonomía y capacidad. Este grupo está conformado por funcionarios que ingresan temporalmente en el gobierno bajo criterios de confianza o afiliación partidaria. La rotación ministerial o los cambios de gobierno influyen en la conformación de la planta y pueden implicar cambios masivos de funcionarios.

3- Burocracia paralela (equipos técnicos o proyectos). Lo propio de esta modalidad es la baja autonomía y la alta capacidad. Está conformada por cuadros que se han incorporado bajo formas contractuales flexibles, que se han expandido en la mayoría de los países de América Latina, desde principio de los noventa, mostrando tendencia a consolidarse. Su régimen laboral suele estar recogido por normas relativas a contratos de servicios u otras formas jurídicas, que aquí podemos situar en diversas combinaciones de autonomía y capacidad, las organizaciones que gestionan proyectos con financiación internacional o fondos sociales.

4- Burocracia meritocrática. Se caracteriza por la combinación de alta autonomía y capacidad. Esta integrada por funcionarios con estabilidad, reclutados por méritos e incorporados en carreras profesionales. Con diversos incentivos y un desempeño profesional de su trabajo, integran este grupo tanto burocracia administrativa en lo que se ha preservado el merito y la capacidad, como en el caso de Chile y Brasil (carreras y cargos gubernamentales), entidades singulares vinculadas a la burocracia fiscal o económica (como los bancos centrales, las entidades reguladoras o las administraciones tributarias) (Echevarría, p. 40). Un aspecto interesante por considerar en el proceso, son los referentes del entorno internacional.  Interpreto como una posición crítica la exposición de Miguel Salvador y Carles Ramió del impacto de los referentes internacionales en la administración pública de América Latina, donde se identifica que los déficits de institucionalidad han impedido los correctos aprendizaje sobre la gestión pública de la corriente de la nueva gestión pública. Indican con precisión que “la globalización de la gestión pública en los países en desarrollo”.

Ha supuesto de facto abandonar la vía institucional y optar exclusivamente por una concepción mas tecnocrática. Del análisis realizado se desprende que las iniciativas de cambio en los sistemas de servicio civil han tendido a concebir este como un conjunto de instrumentos de carácter técnico y no como una institución integrada. No tiene sentido construir mecanismo de aprendizaje en la gestión pública según modelos de referencias globales cuando este proceso se hace sin una realidad institucional previa. Los sistemas de servicio civil en los países de América Latina tenían base institucionales muy débiles, que además se decidió soslayar o suprimir al configurar los modelos de gestión de recursos humanos, pero el aprendizaje en gestión pública no se puede hacer sobre un vacío institucional ya que deja de ser un aprendizaje verdadero o la mejora del sistema para convertirse en un aprendizaje de la conveniencia política coyuntural y de los procesos corporativos y clientelares (Salvador y Ramió, 2008, p. 96 y 97).

Conocemos de las inquietudes de Manuel Villoria de la cual asumo la lectura del obstáculo cultural, la pervivencia del sistema de despojo cimentada en el recurso del poder que representa ocupar un puesto público como divisa para que el clientelismo se traduzca en el éxito electoral.

El experto en el tema de ética y lucha contra la corrupción en las instituciones públicas nos explica: ¿Por qué no se implanta efectivamente el servicio civil de carrera en América Latina?

Todo este marco teórico ciertamente se explica porque el servicio civil de carrera no se acaba de implementar en gran parte en América Latina, al mismo tiempo podríamos añadir que la “path dependence” de la cultura y el sistema político heredado dificulta aun mas la solución. En todos los países donde existe Spoiler System también existe una cultura política de base clientelar y una estructura dominada por patrones políticos que operan en red vertical. En estos países aun hay numerosas zonas en las que operan en la relación patrón-clientelar. En esta relación se busca protección más allá de la familia y mas cerca del Estado, que es visto de forma distante e incomprensible. En concreto, se busca protección en el patrón, el cual protege a cambio de obediencia, es socialmente superior e incluso posee rasgos de santidad. En otras zonas, la relación es la del jefe político – seguidor, donde el jefe es quien controla la maquinaria política, sus necesidades de tener, como en el supuesto anterior, rasgos de santidad percibida. En este modelo la comunidad de los seguidores tiene mas libertad de acción y el intercambio económico es fundamental para el líder (Hudemplamer, 1989). En cualquier caso, ambas modalidades implican clientelismo electoral (Villoria, 2008, p. 128).

Sigue aquí lo que considero antecedentes, compartiendo el significado de la realización de concepto de la responsabilización, sus formas y en definitiva a qué alude.

Contenido en un estudio coordinado por el Consejo Directivo del CLAD, se da a conocer en dicha publicación la responsabilización en la nueva gestión pública latinoamericana en suma la valorización de valor de la responsabilización en el mundo actual depende en gran medida de éxito en la implementación de la forma de responsabilización descrito, responsabilización a través de los controles procedimentales clásicas, responsabilización mediante el control parlamentario, responsabilización por la introducción de la lógica de los resultados en la administración pública, responsabilización por la  competencia administrativa y la participación social (2000, pág. 36). El concepto de accountability (responsabilización) se origina en la naciones anglosajonas tornándose central la historia política de los Estados Unidos, significa precisamente, que el gobierno tiene obligaciones de rendir cuentas en la sociedad. La realización de este valor (o meta valor) político desprende de dos factores: primero de la capacidad de los ciudadanos para actuar en la definición de metas colectiva en la sociedad, ya que una fuerte apatía respecto a la política hace inviable el proceso de accountability. En segundo lugar, es necesario construir mecanismos institucionales que garanticen el control publico de las acciones de los gobernantes no solo mediante las elecciones sino también a lo largo del momento de los representantes. Con la idea de accountability se aportan elementos a la definición de responsabilización. Según Oscar Ozlak (1999) accountability alude a la vigencia de reglas fuerzas que eligen la rendición de cuentas a terceros, ante cuales se es responsable de un acto o una gestión (Groisman y Lerner 2000, pág.  78 y 360).

De gran utilidad ha resultado la identificación en la arquitectura de las organizaciones de la administración pública, la dirección pública constituida por la directiva publica la directiva profesional y los politécnicos para un mejor rendimiento, propuesto en el libro: la extraña pareja procelosa relación entre político y funcionarios Carles Ramio)

En la interacción entre el político y el alto funcionario la solución es un tercer acto; indicando lo siguiente “pero existe un tercer actor además de los políticos y lo altos funcionarios, es el político-técnico conocido como el “tercer género”. El político que cultiva las legitimidades ya que ocupa un puesto directivo tanto por sus competencias y conocimientos profesional como por la confianza política y personal del político que lo selecciona y lo ubica en un puesto directivo” (Narciso, 2012, pág. 83).

Llama la intención en diferentes países de América latina lo que se llamo el sistema de profesionalización de la alto gerencia pública que inicialmente tuvo como referencia a Chile. En este espacio brevemente conoceremos de este nuevo marco para la gestión de recursos humanos a través de la exposición de Rodrigo Lavanderos y Francisco Silva.  Inician sus opiniones acerca del significado del liderazgo, el establecimiento de la Dirección Nacional del Servicio Civil y del Consejo de la Alta Dirección de Chile y la normativa que lo formaliza.

En su narrativa los autores comunican lo siguiente: el líder o liderazgo se ha transformado en un lugar común que en general reviste poseer profundidad y que lamentablemente ha comenzado a formar parte de recetas mas bien formales y superficiales cuando se habla de gestión en el interior de las organizaciones. El líder desde un entendimiento vulgar representa valores de autoridad, respuesta ágil y habilidad en los negocios, características vinculadas al correcto gestionar de las personas. Por otra parte, un 90% de la experiencia exitosa de la gestión de la organización tiene que ver con la adecuada administración de las personas.

Los dominios de lo que entendemos como liderazgo comienzan a ser remplazados por el sentido y la capacidad de comunicación e interacción. Las órdenes del sistema Tayloriano que aun en el centro de movilidad directivo, están siendo sustituidos por el desarrollo participativo (anotación para citas).

Dentro del contexto que se señala, el sistema de la alta dirección pública significa un avance fundamental donde, a través de un acuerdo marco que comprometió a los sectores políticos más representativos que país, se implemento un sistema fundado en la participación, la transparencia y el mérito tanto para la selección de la directiva como el desarrollo de la carrea laboral del funcionario de la administración civil del Estado.

1.3.- Tres perspectivas sobre la modernización

Tres ámbitos claves: La modernización del Estado y de la gestión publica la trasparencia y la probidad y la promoción del crecimiento.

Creación de la Dirección Nacional del Servicio Civil y del Sistema de la Alta Dirección Pública.

El consejo de la alta dirección pública se crea para actuar con la estructura de la dirección nacional del servicio civil. Entre sus funciones principales tiene la de prestar asistencia en la toma de decisiones del presidente de la Republica, ministros y jefes del servicio por la posición de cargos de alta directiva publica de confianza exclusiva, regulando y conduciendo los procesos de selección.

Asimismo, debe cautelar la no discriminación imparcialidad y plena transparencia de los procesos de selección del sistema de alta dirección pública, además garantizar su confidencialidad. El Consejo esta conformado por la dirección nacional del servicio civil, que lo preside, y por cuatro consejeros designados por el presidente  para un periodo de seis años, ratificado por el Senado y elegido alternamente por duplos cada tres años.

Según esta nueva institucionalidad se deberán seleccionar 98 jefes de servicios y 651 directivos de segundo nivel. En este contexto se promulga el 23 de junio del 2004, ley No. 9.8882 donde se establece el sistema de alta dirección pública – SSDP.

Los cargos de alta directiva de primer nivel corresponden en general a jefes de servicios y a los de segundo nivel a subdirectores de servicios y directores regulares o jefatura de unidades organizativas con dependencia inmediata de un jefe superior.

La obligación de concursabilidad de los cargos se da a partir de la vacante del mismo, fuese cual fuese la causa (Lavanderos, Silvio, pág. 313)

Concluyamos esta parte cambiando de contexto y de momento, ampliando el marco con la referencia a tres contribuciones que puedan aportar valor en la pretensión de una perspectiva estrategia de la reforma de la administración pública. Me refiero a los temas aparecidos en las tres publicaciones de pensadores que conozco, me refiero inicialmente a la publicación administración 2032, “TECLAS para transformar la administración pública española” Manuel Arenilla Sáez, llama la atención la intervención de poder en la administración pública, vehículo de asignación de valores cuya reforma afectan a toda la sociedad. Se precisa que la administración pública se puede definir como un conjunto de organizaciones complejo que ejerce el poder político y que participa en sus decisiones. Un conjunto organizativo interrelacionado en su parte superior con otras posesiones de poder y en interacción con actores sociales a los que condiciona y por lo que es condicionado, a ser vinculo de transmisión de las decisiones, los valores y la creencia del centro político o de adhesión pero que también pueda condicionar a su propia cultura organizativa y por los intereses de los diversos grupos que alberga. Así cuando no se trata de menos ajustes organizativos o de eficiencia la reforma o transformación de la administración inculca en ella nuevos referentes de actuación, implica el deseo de producir transformaciones en la sociedad. De esta manera se puede afirmar que reformar la administración es reformar la sociedad.  

Por tanto, la administración debe contribuir mejorar la vida de todos, por lo que ineludiblemente las personas deben ser el objeto prioritario de su contemplación, ya que es a ellos a quienes pertenece a la administración y a quienes debe servir ().

La siguiente expresión innovadora bibliográfica es “Big data: breve manual para conocer la ciencia de los datos que ya invadió nuestras vidas”, libro escrito por Walter Sosa Escudero que manera creativa nos introduce en una nueva disciplina que se torna indispensable para acceder de manera oportuna a la riqueza de conocimientos de los datos interconectados. Para la fluidez de la toma de decisiones y su ingenuo lo explica así: “El profesor Stephen Stinger, de la Universidad de Chicago, ha dedicado toda su vida profesional al estudio de la historia de la estadística. En 2016 escribió un interesante libro titulado – los siete pintores de la sabiduría estadística – en el que pasa revista a importantes hitos históricos de la disciplina. Con respeto al fenómeno que nos ocupa dijo “Funes es un big data sin estadística”. Frase que tuvo un inmediato impacto en la profesión y causo una gran polémica.

El Funes es cuestión es Ireneo Funes, es un extraño personaje del universo de Jorge Luis Borges, insigne escritor argentino. Se trata de un muchacho con una memoria prodigiosa que podía (y quería) recordar detalles insignificantes para cualquier otro mortal, a tal punto que reproducir los eventos de un día le tomaba 24 horas; lo llamativo en Funes es tanto por su capacidad para recordar pormenores, como su necesidad de hacerlo y su postura tercamente escéptica ante cualquier intento de abstracción. Según Borges, Funes opina que pensar es olvidar diferencia, es generalizar, es abstraer.

En el abarrotado mundo de Funes no había sino detalles inmediatos.

En relación con la invasión al campo de la estadística, la reacción de Stinger no deja de ser “pasivo-agresivo”, tal fue el revuelo que el profesor Xiao Li Meng, director del privilegiadísimo departamento de estadísticas de la universidad de Harvard, organizó un seminario llamado “Funes es Big Data”, para discutir estas cuestiones de la pertinencia de la estadística a la luz de la potencial invasión de otros practicantes.

Pero cierto, Funes es Big Data, sin estadística, los datos por si solos son cacofonía pura (Sosa Escudero, 2019, pág. 42).

Vivimos en nuevas realidades en un mundo globalizado, la complejidad social, la emergencia de los TIC´s. Para reducir la desafección y su receptiva y cumplir con sus objetivos misionales, las administraciones públicas, deben producir transformaciones determinantes.

Para comprender la administración pública actual, Francisco Velázquez López, ha publicado “el burócrata disruptivo y nos advierte: En la carta Iberoamericana de la función pública aprobada por el centro latinoamericano de administración para el desarrollo ( CLAD), se indica la necesidad de sustituir las revisiones burocráticas sobre las administraciones públicas, basadas en la adopción de rutinas normalizadas y la reproducción de procedimientos establecidos, su sustitución por enfoques orientados a la producción de resultados, la innovación y el aprendizaje…. ¿Y más adelante se pregunta que es una administración innovadora?”.

Desde nuestra percepción la administración pública para satisfacer las necesidades sociales, las demandas de los ciudadanos y empresas, y cumplir fielmente los mandatos recogidos en las leyes y en muchos casos en los textos constitucionales, debe reunir varias características relacionadas con la conducción de sus empleados públicos, como se reconoce en numerosas constituciones iberoamericanas. Estas características son la utilización sistemática de la tecnología de la información y la comunicación, la colaboración de los ciudadanos, la sociedad civil y la empresa, la planificación, ejecución y evaluación de las políticas públicas, la apropiación de la creatividad y finalmente la gobernanza democrática (Velázquez López, 2021-pag. 81 y 88)

 

1.4.- OCDE: Hacia una reforma exitosa y sostenible de la Administración Pública en República Dominicana

Desde el Ministerio de Administración Pública (MAP), buscamos la colaboración de la OCDE, con la visión a largo plazo de ser parte de esta prestigiosa organización, y pudieran transformarnos en una entidad pública que alcanzara los mejores niveles de eficacia y eficiencia para la satisfacción de los ciudadanos, y nos aproximáramos a los mejores indicadores de la región. Inspirarnos en los conocimientos, las experiencias y las buenas prácticas de esta organización para la cooperación del desarrollo económico.

Los estudios de la OCDE sobre gobernanza publica en la República Dominicana las siguiente:

 

1.- Gestión de recursos humanos para la innovación en el gobierno.

2.- Mejores servicios para un crecimiento inclusivo en República Dominicana.

 

A continuación vamos a compartir el último diagnostico acompañado de su recomendación, un resumen para compartir: “Hacia una reformación exitosa y sostenible en República Dominicana”.

 

El informe encontró que la reforma ha dado pasos muy importantes hacia la transformación de la administración pública y que el liderazgo del MAP ha sido fundamental en el proceso además el establecimiento de la mesa sectoriales ha permitido implementar la reforma bajo un enfoque bottom-up, permitiendo una mejor aprobación y aceptación de aquellos más afectados por la misma y mejorando la coordinación de los diferentes sectores, sin embargo, estos importantes pasos deben traducirse en un compromiso y política de estado para que trasciendan ciclos electorales, la institucionalización de la mesa existente y la creación de mesas sectoriales con otros sectores son necesarios para la sostenibilidad de la misma.

 

No hay reforma exitosa si no se monitorea y se evalúa. Para todos los sectores involucrados en la reforma será importante monitorear y evaluar su impacto para saber que está funcionando y que elementos necesitan ajustes. Un sistema de monitoreo y evaluación permite a los formuladores de política pública tener una visión mas completa para su implementación. El informe encuentra que en general, el marco legal existente en el país contiene los elementos más importantes para asegurar un sistema robusto de monitoreo y evaluación de la reforma del sector público. Sin embargo, parque sea eficaz este debe implementarse adecuadamente y en paralelo procurar la aprobación de otras normas que hacen falta. Además, se debe tener en cuenta la implementación de todos los mecanismos necesarios para asegurar la calidad y el uso de la evaluación, tales como los requerimientos de competencias, registros evaluadores, revisiones por pares, metas – evaluaciones, entre otros, ya que esta determinación permite que la evaluación que se produce puede realmente contribuir a un mayor aprendizaje, a un mejor tema de decisión y aun diseño adecuado de política pública.

 

Durante el proceso de desarrollo de este informe, se puede evidenciar el liderazgo, el compromiso, la voluntad y el empeño que todos los participes de la reforma, que han demostrado y se espera que todos los pasos que se han enunciado y los logros que se han alcanzado pueden continuar más allá del 2020, por lo que esta reforma de la administración publica en el país debe ser una política de Estado que permita sus ciudadanos alcanzar un mejor bienestar.

 

El informe fue preparado por la división de estudio de gobernanza pública, partenariado de la dirección de gobernanza pública, bajo la dirección de Martín Forst y escrito por Emma Cantera (también coordinadora de proyecto) Iván Stola, Samon Schmitz y Diego Miller. Stephano Jacolzone proporcionó comentarios valiosos y Roxana Glavonov proporcionó asistencia editorial.

 

La OCDE expresa su inmensa gratitud a cada uno de los ministros de la mesa sectorial y en especial a sus coordinadores Josué Pérez, Ana Cristina Montero, Miguel Palmer, Ezequiel Vólquez y Washington González, respectivamente. Los 5 sectores prioritarios, agropecuaria, agua potable y saneamiento, industria, comercio y mipymes, protección social y seguridad ciudadana, “ustedes son los verdaderos reformadores quienes llevan el poder de cambio y de quienes depende que todo este trabajo no desvanezca”.

 

Igualmente, se agradece a los expertos invitados a los seminarios que se sostuvieron a lo largo de la preparación del informe, Andrea Pérez, analista de política pública de la división de política regulatoria, dirección de gobernanza pública, OCDE, Omar Mendel Orves, superintendencia de servicios sanitarios, Ministro de Obras Publicas Chile; Roger Loyola, director de política publica regulatoria, supervisión nacional de servicios y saneamientos SUNASS, Perú; Michael A O MEILL, universidad de OTTAWA, Canadá; Ivanna García asesora del despacho ministerial , ministerio de desarrollo y planeación (MIDEPLAN) Costa Rica; Mario Fernando Caiton, coordinador del ministerio de política pública, (DNP), Colombia; Ruts Moroz y Adam Thordel del Public Services Avel Gobernance Practic, Goberment comunication service, Reino Unido; y Thania de la Garza Navarrette; consultora del Banco Mundial, por sus presentaciones, experiencia, observaciones el insumo de las discusiones que nutrieron el análisis de este informe y que contribuyeron a que la reforma de la República Dominicana sea más exitosa y duradera.

 

A su embajador en Republica Dominicana Gianluca Grippa y a Sonia Chirinos, en su momento, jefa de asistencia técnica internacional Altiar programa de apoyo a la reforma de la administración pública (MAP) que se centra en cinco sectores prioritarios: agropecuario, agua potable y saneamiento, industria y comercio Mipymes, protección social ciudadana.

Principales propuestas de acción: establecer la reforma impulsada por el MAP como política de estados mediante un acuerdo nacional. El MAP se podría consolidar como el rector de la reforma pero deberá contar con el apoyo del alto nivel, tanto del Ejecutivo como de las diferentes entidades que conforman los sectores, igualmente el MAP, deberá fortalecer su relación con el centro de gobierno e incentivar la participación activa de estos ministerios en el proceso de reforma.

Desarrollar en un plan estratégico que acompañe la visión y que incluya metas y objetivos medibles de largo, mediano y corto plazo determine prioridades asigne recursos y permita hacer un seguimiento y evaluación de los objetivos alcanzados.

Asegurar el buen funcionamiento de la mesa sectorial por medio de guías y pautas, y crear grupo de trabajos entre ellos para facilitar el intercambio de experiencias.

Desarrollar una estrategia de coordinación que permita identificar, los recursos necesarios y el mecanismo más adecuado y la iniciativa de coordinación.

Para crear un mayor consenso con respecto a la reforma, Republica Dominicana podría desarrollar una estrategia de comunicación enfocada en la misma y fortalecer la comunicación al interior de las instituciones pertenecientes a las mesas sectoriales, para asegurar que la información sea veraz, consistente y transparente

Para asegurar el Buy-in de las partes interesadas a través de su participación colectiva, Republica Dominicana pudiera comunicar las implicaciones y los beneficios de la reforma y desarrollar mecanismos de participación efectiva para crear un grado más alto de aceptación y compromiso.

Para establecer un ecosistema solido de monitoreo y evaluación, el país podría poner en marcha el sistema nacional de implementación del decreto 267-15.

Además el gobierno podrá considerar el desarrollo de principios específicos para monitorear y evaluar la reforma tales como estándares para establecer las objetivas de reforma de directrices específicas para la construcción de indicadores estándares plantillas para reportar el avance en las iniciativas, entre otros.

Para promover la calidad del monitoreo y la evaluación la República Dominicana podría incorporar mecanismos de control y promoción de la calidad del monitoreo y la evaluación, y promover el uso de la evaluación a través del establecimiento de funciones a la comisión nacional de monitoreo y evaluación (creada por el decreto 267-15) y garantizar que los resultados de las evaluaciones puedan hacerse públicos para mejorar la disponibilidad de la experiencia. Adoptar en las mesas sectoriales un uso más sistemático de la teoría del cambio y en su defecto los modelos lógicos.

Para definir y diseñar sus objetivos de reforma, las intervenciones deben llevarse a cabo según lo planificado:

 

¿Qué nos lleva a la reforma?

Una reforma para reducir la fragmentación de la Administración Pública pese a estos grandes y notorios avances, República Dominicana, como muchos países en América Latina sufre de una administración publica atomizada con grandes niveles de fragmentación y pocos instrumentos de coordinación y dirección. Esto tiene un impacto importante en la eficiencia de la Administración Pública en general; limita su capacidad para la toma de decisiones estratégicas y la adecuada formulación de políticas publicas, afectando particularmente la prestación de servicios públicos de alta calidad. Estudios como el presentado por la OCDE sobre la gestión de recursos humanos para la innovación en el gobierno (2015), pero especialmente el estudio de OCDE (2017) de “mejores servicios para un crecimiento inclusivo en la República Dominicana”, recomiendan avanzar hacia un mejor sistema de gobernanza pública, reduciendo la duplicidad, así como fortaleciendo la planificación, la coordinación y la evaluación de las políticas públicas con el fin de mejorar la capacidad general de la Administración Pública para prestar servicios, incrementando el bienestar de los ciudadanos y aumentando el nivel de satisfacción general frente al gobierno. En este sentido se hacía imperativo llevar a cabo una reforma que buscara racionalizar la administración publica para evitar la duplicidad de roles y de servicios, reducir el gasto, reenfocar la administración hacia las necesidades de los ciudadanos, mientras que se promueve la inversión social.

La racionalización de la administración pública debe operar como una estrategia facilitadora del cambio para mejorar cuatro aspectos: 1) Potenciar las capacidades de diseño e implementación de las políticas publicas. 2) Mejorar los sistemas, la cultura y los instrumentos de gestión pública. 3) Incrementar la eficacia y la eficiencia del gasto público; y 4) Aumentar la calidad de los bienes y servicios públicos.

Es así como el Ministerio de Administración Pública, en la República Dominicana, se ha embarcado en una reforma de la administración pública para crear un marco de gobernanza eficiente y transparente. Esta reforma se enmarca en el contexto de la Estrategia Nacional de Desarrollo 2030, la cual en su artículo 7 establece “un Estado social y democrático de derecho, con instituciones que actúan con ética, transparencia y eficacia al servicio de una sociedad responsable y participativa, que garantiza la seguridad jurídica y promueve la equidad, la gobernabilidad, la convivencia pacifica y el desarrollo nacional y local”, y como objetivo (1) se debe tener la conformación de una administración pública eficiente, transparente y orientada a resultados (Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo). 2. Liderazgo, coordinación y comunicación como aspectos claves del éxito de la reforma.

Una visión de Estado, compromiso democrático y liderazgo para asegurar la sostenibilidad de la reforma. La reforma como una política de Estado. El desarrollo de una visión política de las prioridades es de las soluciones que este arraigada en un compromiso democrático, es un primer paso para un cambio sostenido.

Una reforma como esta requiere de cierto tiempo para alcanzar los compromisos, los acuerdos, diseñar los pasos a seguir e implementarlas, que seguramente superan los ciclos electorales.

Tener la política de Estado es necesario, pero no suficiente, se necesita un compromiso y un liderazgo constante y de alto nivel para gestionar el cambio, no solo en la etapa inicial del proceso de reforma, sino a lo largo de su implementación. Igualmente se requiere consulta y apertura para establecer prioridades, secuenciar objetivos, optimizar la asignación de recursos, asumir la responsabilidad para los éxitos futuros y tal vez incluso por los fracasos ocasionales de la reforma, etc. Tanto funcionaros políticos, como reformadores y partes interesadas necesitan lideres para explicar el por qué, el qué y el cómo de la reforma, para alcanzar una mayor apropiación de la misma.

El éxito de su diseño y de su implementación depende de la capacidad de la institución líder para garantizar la calidad de cada etapa, desde el análisis de sus necesidades hasta su monitoreo y evaluación. Dicha institución líder debe actuar como puente político- administrativo, facilitar la coordinación y la coherencia entre las agencias gubernamentales, así como resolver conflictos y crisis que pueden surgir y amenazar la implementación de la reforma. En las entrevistas de la OCDE con los miembros de las mesas sectoriales, estos puntualizaron que el MAP ejerce un claro liderazgo de la reforma y acogieron con beneplácito el apoyo técnico y la orientación proporcionada por dicha institución, y el compromiso del MAP con la reforma ha sido reconocido durante la entrevista realizada para este informe, se señaló que la falta de compromiso de altos niveles y que la llegada de un nuevo gobierno en el 2020, puede afectar lo que se ha alcanzado hasta ahora, por ende, aunque el MAP deberá continuar como rector de la reforma, este debe contar con el apoyo de los altos niveles tanto del ejecutivo como de las diferentes entidades que conforman los sectores.

Una reforma de tal magnitud como la prevista por el MAP no puede ser diseñada e implementada por una sola institución, para cumplir con los objetivos establecidos en ella y avanzar hacia una administración pública mas eficiente, efectiva y transparente. El MAP necesita el apoyo de todos los ministerios del centro del gobierno (CDG).

Una reciente encuesta OCDE de países determinó que la reforma de la administración publica es ante todo una responsabilidad compartida entre CDG y otros ministerios, entre ellos el encargado de la reforma del sector. Sin embargo, hasta el momento, la participación con el CDG que incluye al Ministerio de la Presidencia, al Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo y al Ministerio de Hacienda. Habiendo ya tomado medidas importantes para ejercer el liderazgo frente a las mesas, el MAP ahora podría involucrar activamente a estos miembros del CDG, cuyo apoyo determinará el éxito de la reforma, así como su sostenibilidad y la transparencia a otros sectores como determinar el mecanismo de coordinación.

La coordinación exitosa del gobierno implica herramientas apropiadas para dirigir, alinear y coordinar.  Si bien una reestructuración podría abordar algunos problemas de superposición, duplicaciones y brechas, es poco probable que logre abordarlo todo. La dirección y el control de las instituciones requieren habilidades y competencias especificas de los ministerios rectores y otras instituciones. Entre otros, implica una gran inversión para alcanzar una mejor coordinación, mejorando la conexión entre la política publica y la implementación, y entre la información financiera y la información del desempeño, así como entre el aspecto técnico. Sobre todo, una administración con mecanismos de dirección y coordinación adecuados no solo permitiría alcanzar los objetivos de la estrategia de desarrollo, sino también asegurar que sus políticas publicas en varios ámbitos estén alineadas, lo cual aportará mayor bienestar a los dominicanos.

Las mesas deben tener una buena comprensión de los mecanismos, los instrumentos de coordinación para poder identificar formas apropiadas de coordinación que sean adecuadas y adaptarlas a sus fines. Para ello se debe desarrollar una estrategia de coordinación en el cual se determine las necesidades de coordinación y los mecanismos, las barreras y las iniciativas.

Comunicar e involucrar a todas las partes interesadas en la reforma, asegurar la aceptación por pate de los representantes gubernamentales a todos los niveles es importante para una reforma exitosa, por lo cual es importante incluir a las partes interesadas en las distintas etapas de la reforma, con el fin de crear sentido de pertenencia. La responsabilidad del MAP es informar a los ciudadanos y partes interesadas, por ejemplo, a través de las iniciativas establecidas en la estrategia de comunicación. Mas aun las mesas sectoriales están mas cerca de los representantes involucrados en la reforma para legar su aceptación e implementación.

Las mesas están mejor posicionadas para explicar las implicaciones concretas y los beneficios que tendrá la reforma con cada uno de los sectores. Con este fin cada mesa sectorial podría designar un sector que tendría tres tareas: Intercambio de información con el MAP y otras mesas. Hay que asegurar que las informaciones sobre la reforma y sus implicaciones para este sector específico se compartan con el MAP y con las otras mesas y así fomentar el intercambio y el aprendizaje entre pares. Esto podría llevarse a cabo haciendo publicas los actos de las reuniones de las mesas y estableciendo un boletín informativo difunde información con las partes interesadas. Las partes interesadas de los sectores solo apoyaran la reforma y contribuirán a su implementación si se les informa de manera adecuada y oportuna, esto podría hacerse por ejemplo a través de las redes sociales que responden comentarios de las partes interesadas, el relator podría recopilar información de la consulta de las partes interesadas e involucrar activamente a las partes interesadas en la creación conjunta de iniciativas que contribuyan al éxito de la reforma.

La investigación de la OCDE ha demostrado que en varios casos las partes interesadas pueden contribuir a la calidad de la prestación de servicio y a la política pública, ya que son conscientes de sus necesidades (del sector) (OCDE 2016). De hecho, un número creciente de países de la OCDE están adoptando estrategias nacionales de comunicación.  

Según los datos de la OCDE (2018), mas de la mitad de los 36 centros de gobierno (65%) han desarrollado una estrategia de comunicación publica en todo el gobierno. Entre otros países de la OCDE el Reino Unido ha creado misma estrategia de comunicación.

El servicio de comunicación del gobierno del Reino Unido de Compañía OASIS (por sus siglas en Ingles) diseñado para ayudar a los departamentos de comunicaciones del gobierno independientemente de sus servicios, especialidad o nivel profesional. La implementación de campaña efectiva está en el corazón del trabajo del servicio de comunicación del gobierno. Para un vigoroso desarrollo de campaña vigorosa y sistemática, el personal del servicio civil de comunicación gubernamental (GCS) sigue el marco de la campaña OASIS y así un uso selectivo según sea necesario, de las otras herramientas de planificación de campaña de GCS.  La guía detalla los cinco pasos necesarios para crear una campaña: objetivo, audiencia-comprensión, estrategia-ideas, implementación, calificación-evolución.

“No hay reforma exitosa sino se monitorea y se evalúa”.

La importancia y los objetivos que monitorea y la evaluación de reformas de gobernanza.

Frente a este contexto los gobiernos necesitan demostrar que el accionar de la administración pública y el gasto de los recursos públicos se hace de manera responsable que se fijan objetivos realistas y, especialmente que sus decisiones y políticas, se encuentran basadas en evidencias objetivas. El monitoreo y la evaluación (M&E) de política publica juega, entonces, un rol crucial para garantizar que los objetivos de esta se alcancen. En el contexto de la reforma de la administración pública de la República Dominicana, el monitoreo y evaluación, permite a los formuladores de políticas públicas tener una visión mas completa sobre como la misma se esta implementando un sistema solido de M&E recolecta información colectiva sobre el avance de los proyectos sobre si los políticos públicos llevados anualmente están siendo implementados si los mismos están demostrando resultados esperados. Estas son herramientas claves para la toma de decisiones la corrección de rumbo, así como el aprendizaje sobre lo que funcionara o lo que no, y la rendición de cuentas dentro y fuera del Estado, en particular sobre cómo y en qué los recursos públicos están siendo utilizados.

El gobierno de la Republica Dominicana define el monitoreo de política pública, como el proceso continuo y sistemático de generación e información del estado actual de los políticos sean programas y proyectos entorno a indicadores previamente diferente, en cambio, la evaluación de políticas públicas se define como “el proceso sistemático de análisis y evaluación de resultados e impactos alcanzadores por los políticos, planes, programas y proyectos públicos en planeación, ejecucion o conclusión de carácter selectivo y acatado en el tiempo” (decreto 267-15, 2015). La ley orgánica No. 1-12 del 28 de enero del 2012, establece que la Estrategia Nacional del Desarrollo 2030 (END), en su articulo 37 crea el sistema nacional de monitoreo y evaluación (SNMGE), como parte integral del sistema nacional de planificación e inversión publica.

La reforma liderada por el ministerio de administración publica (MAP) se centra en diversos sectores prioritarios, agropecuario agua potable y saneamiento, industria, comercio y mipymes y seguridad ciudadana.

Sector agropecuario: Ministerio De Agricultura, COODESCAN, IDECCOP, INESPRE, MERCADOM, IDEAF, CONALECHE, CONIAF, CEA, IAD, DIBECEA, CONOPROPE, INTABACO, Banco Agrícola, INOVA.

Sector agua potable y saneamiento INAPA, CAASD, CORAASAN, CORA PLATA, CORAA VEGA, CORAANOM, CORAAMOCA, CORAABO.

Sector industria Comercio y MIPYMES: MICM, CEIRD, IMPOCAL, ODAC, ONDA, CODOCA, PRO-COMPETENCIA, Comisión De Defensa Comercial, PROCONSUMIDOR, CNZFE, PROINDUSTRIA. Consejo de Coordinación Zona Especial Desarrollo Fronterizo, FODEARTE, ONAPI INAGUJO Y PROMIPYME.

Sector protección social. GCPS ADESS, PROSOLI, CTC SIUBEN, Ministerio de la Mujer, CONADIS, CONAPE, CONAPOFA, CONDEL, CONANI, Desarrollo barrial, CEED, primera dama, DGDF, INAIPI, RASP,

Sector de seguridad ciudadana  ministerio de interior y policía, Ministerio Publico, dirección Nacional de la Policía Nacional, dirección Nacional de Control de Drogas, Dirección General de Migración, INTRANT, Centro de Operaciones de Emergencia Civil, 911, FEDOMUDE, Unión Nacional de Bomberos, Servicios de Aerolíneas de Seguridad Civil, Cuerpo Especializado para la Seguridad del Metro, Cuerpo Especializado de Seguridad Turística, Cuerpo Especializado de Seguridad Fronteriza, Gobernaciones Provinciales.

La OCDE expresa su agradecimiento al gobierno de la republica dominicana y en particular al Ministerio de Administración Publica (MAP) y al ministro Manuel Ramón Ventura Camejo por su liderazgo, su visión y por su voluntad férrea de transformar el Estado dominicano. Este agradecimiento se extiende, además, al viceministro de fortalecimiento institucional Carlos Manzano y a Virna Lisi Peña Mustafá, directora de diseño organizacional y a Evelyn Román, encargada de relaciones internacionales, y coordinadora de PARAP II / PASCAL, así como a sus respectivos equipos por su alta calidad humana y profesional, que hicieron posible esta reforma.

La OCDE también agradece al equipo de consultores que han estado apoyando el desarrollo del proyecto notablemente a Gregorio Montero, Porfirio Quezada y Rodrigo Egaña de Chile, a quienes junto al MAP han realizado un trabajo excepcional por llevar a cabo una reforma exitosa y sostenible (Hacia una reforma exitosa y sostenible de la Administración Pública en República Dominicana)

 

1.5.- Resultados de la gestión. Experiencia del MAP 2004-2020

Monitoreo de los resultados obtenidos por el órgano rector del empleo público en el desarrollo de las dimensiones estratégicas diseñadas para dar respuesta, por una parte, al diagnostico del estado de la institucionalización, profesionalización del empleo público y la gestión de recursos humanos en América Latina y la perspectiva del pensamiento de la cuestión en Iberoamérica, y por la otra, a la continuidad del plan compartido con la OCDE para el cumplimiento de la misión organizacional en el período 2004-2020.

 

DIMENSIONES DE LA REFORMA

 

II.- DIMENSIÓN NORMATIVA

Aunque compartimos lo que se ha afirmado mas arriba de que para la transformación de la Administración Pública en la región, es necesario, pero no suficiente la existencia de instrumentos legales, a los cuales hay que complementar con estrategias globales, si entendemos pertinente establecer en principio las reglas del juego institucional. Por ello, es muy significativo la promulgación no solo de una nueva Constitución, en el año 2010, sino también un conjunto de leyes que conoceremos a continuación.

 

2.1. Ley número 41-08 de Función Pública.

Siguiendo la exposición, en los antecedentes de Salvador Parrado el objetivo de responder a las falencias de la anterior ley número 1491, del 20 de mayo de 1991, de servicio civil y carrera administrativa, fue sustituida por la Ley 41-08, del 16 de enero del 2008.

En un entorno internacional condicionado por el fenómeno de la globalización, la internacionalización de los mercados y los avances tecnológicos, han obligado a que el derecho de la función pública y el régimen de gestión de recursos humanos que le sirve de soporte, se encuentren sometidos a un profundo proceso de revisión y modernización de su contenido, tanto jurídico como administrativo; como se inicia considerando la motivación de la ley y continúa estableciendo que, en este sentido, según la Carta Iberoamericana de Función Pública, respaldada por la XIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, del año 2003, el Estado constituye el máximo órgano de articulación de las relaciones sociales en función de la gobernabilidad, el desarrollo socioeconómico sostenible, la reducción de la pobreza y la desigualdad existente en el ámbito social; para terminar con el tercer considerando que establece que “los niveles de desarrollo socioeconómico de las naciones mas avanzadas, se vinculan con la puesta en práctica de sistemas de administración pública basados en la profesionalización que resultan de la aplicación de principios meritocráticos”.

Como podemos apreciar, la ley 41-08 de función pública fortalece el órgano rector del empleo público elevando su nivel jerárquico, desde un tercer lugar, a ocupar la máxima posición de los órganos del poder ejecutivo. Lo que a nuestro entender será estratégico para alcanzar las transformaciones posteriores hasta el año 2020.

De gran importancia han sido también las disposiciones establecidas para regular las relaciones de ocupar cargos presupuestados y hacer extensivo su dominio, igualmente lo referente a la protección de los derechos de los servidores públicos, de la amenaza de la arbitrariedad, como evidencian los artículos 1, 7 y 90.

El artículo 1, dispone que: “La presente ley tiene por objeto regular las relaciones de trabajo de las personas designadas por autoridad competente para desempeñar los cargos presupuestados para la realización de funciones públicas en el Estado, los municipios y las entidades autónomas, en un marco de profesionalización y dignificación laboral de sus servidores”.

Por su parte, el artículo 7 es clave para la nueva posición del órgano en la arquitectura organizacional de la estructura de poder. Este dispone “Se crea la Secretaría de Estado de Administración Pública como órgano rector del empleo público y de los distintos sistemas y regímenes previstos por la presente ley, del fortalecimiento institucional de la Administración Pública, del desarrollo del gobierno electrónico y de los procesos de evaluación de la gestión institucional”.

Y como manifestación de principios y valores democráticos, de la responsabilidad civil del Estado y del servidor público, fue establecido el artículo 90: “El Estado y el servidor público o miembros del órgano colegiado actuante serán solidariamente responsables y responderán patrimonialmente por los daños y perjuicios causados por la acción u omisión del funcionario actuante. La Jurisdicción Contenciosa Administrativa será competente para conocer de dichos incumplimientos y para establecer las indemnizaciones correspondientes”.

La ley 41-08 es un arroyo de las corrientes acuíferas desatadas en la región a partir de la aprobación en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, de la Carta Iberoamericana de la Función Pública, también tributaria de la ley de función pública de Chile 19.882 del 23 de junio del 2004 y de Colombia de la ley número 909 del 2004.

 

2.2.- Ley número 247-12 Orgánica de la Administración Pública.

Ley número 247-12 de la organización y funcionamiento de la Administración Pública.

Con el informe de la OCDE, nos habíamos hecho la pregunta ¿Qué nos lleva a la reforma? Una reforma para reducir la fragmentación de la Administración Pública. Pese a estos grandes y notorios avances, República Dominicana, como muchos países en América Latina sufre una administración pública atomizada, con grandes niveles de fragmentación y pocos instrumentos de coordinación y dirección. Esto tiene un impacto importante en la eficiencia de la administración pública general, limita su capacidad para la toma de decisiones estratégicas y la adecuada formulación de políticas públicas, afectando particularmente la prestación de servicios públicos de alta calidad. Respondiendo en síntesis a este diagnostico de fragmentación, duplicidades, falta de transparencia y coordinación, en la administración pública hemos promovido y logrado por parte del Congreso Nacional la aprobación de la ley número 247-12, orgánica de la administración pública.

Esta ley tiene por objeto concretizar los principios rectores y las reglas básicas de la organización y funcionamiento de la administración publica, así como las normas básicas relativas al ejercicio de la función administrativa de los órganos y entes que conforman la administración publica del Estado. Respecto del ámbito de aplicación, esta ley dispone en su “Artículo 3. Las disposiciones de la presente ley serán aplicables a todos los entes y órganos que conforman la Administración Pública bajo dependencia del Poder Ejecutivo: Administración Pública Central, desconcentrada y organismos autónomos y descentralizados. Los principios de organización, funcionamiento y competencias establecidos en esta ley son aplicables al Distrito Nacional, los municipios y los distritos municipales”.

Así también, en cuanto a su objeto, dispone en su “Artículo 5.- La Administración Pública tiene como objetivo principal satisfacer en condiciones de eficacia, objetividad, igualdad, transparencia, publicidad y coordinación y eficiencia el interés general y las necesidades de sus usuarios y/o beneficiarios, con sometimiento pleno al ordenamiento jurídico del Estado. Es tarea fundamental de todo integrante de la organización administrativa participar de las funciones esenciales del Estado destinadas a procurar el desarrollo humano pleno a fin de que la calidad de vida de toda persona corresponda a los supuestos que exige su dignidad de ser humano.

Al concebir los entes y órganos de la Administración, ha considerado a estos en su “Artículo 6.- La Administración Pública está conformada por entes y órganos administrativos. Constituyen entes públicos, el Estado, el Distrito Nacional, los municipios, los distritos municipales y los organismos autónomos y descentralizados provistos de personalidad jurídica de derecho público, titulares de competencias y prerrogativas públicas. Los órganos son las unidades administrativas habilitadas a ejercer en nombre de los entes públicos las competencias que se les atribuyen.

Sobre la responsabilidad de la Administración y sus funcionarios, dispone en su artículo 12, principios, ordinal 17 lo siguiente: “17. Principio de responsabilidad civil y penal. Los entes y órganos administrativos comprometen su responsabilidad civil y penal por los daños causados por la falta de sus órganos y servidores en el desempeño de la función administrativa, independientemente de las acciones que podrá intentar para resarcirse del perjuicio propio causado por el dolo o la falta grave e inexcusable del servidor”.

También crea el Consejo de Ministros, cuya principal atribución es: “Articulo 20.- Atribuciones del Consejo de Ministros. El Consejo de Ministros es el máximo órgano de coordinación estratégica de las políticas públicas y de los asuntos generales de la acción de gobierno. Su misión es asesorar y apoyar al o a la Presidente de la República mediante el análisis de las políticas públicas, planes, programas, presupuestos, normas y acciones que son competencias del Poder Ejecutivo, y la agilización de la actividad de la Administración Pública en beneficio de los intereses generales de la Nación y al servicio de la ciudadanía”.

Artículo 22.- Secretaría Técnica del Consejo de Ministros. El Ministerio de la Presidencia de la República ejercerá la Secretaría Técnica del Consejo de Ministros, y a tal finalidad efectuará el seguimiento de las decisiones del Consejo de Ministros e informará periódicamente al o a la Presidente de la República sobre el estado general de su ejecución y resultados. Asimismo, coordinará los procesos de la evaluación integral de la gestión pública y de los resultados de las políticas públicas adoptadas por el Ejecutivo e informará de ello al o la Presidente de la República.

Artículo 31.- Viceministros o viceministras. La ley determinará los viceministerios que se necesiten en cada ministerio, nunca más de seis (6), para dirigir, coordinar, evaluar y controlar un subsector homogéneo de la actividad sustantiva asignada al ministerio, bajo el estricto criterio de racionalidad y adecuación al sector ministerial. Los viceministros serán directamente responsables ante el ministro o la ministra por el desarrollo de su gestión y el cumplimiento efectivo de sus competencias.

No habrá viceministro o viceministra sin cartera ni tampoco viceministerio que no cumpla una de las atribuciones sustantivas específicas del ministerio. Los viceministros o viceministras podrán tener asignado más de un subsector, pero no se podrán crear cargos de viceministro o viceministra sin asignación de sectores de políticas públicas.

 

Artículo 33.- Gabinetes ministeriales. Para asegurar la coordinación, planificación, seguimiento, evaluación y control de las políticas públicas en su área de competencia, cada ministro o ministra convocará a los viceministros o viceministras que le estén subordinados y a las máximas autoridades de los órganos desconcentrados y descentralizados incorporados o adscritos a su ministerio, en sesiones regulares de trabajo denominadas gabinetes ministeriales, sin que esta coordinación justifique la creación de nuevos órganos ni gastos desproporcionados.

Artículo 34.- Directores de gabinete. La continuidad de la agenda ministerial, la preparación de las reuniones del gabinete ministerial y el seguimiento de las tareas de coordinación del sector, estarán a cargo de un director de gabinete, quien será un funcionario de libre nombramiento y remoción del ministro o ministra (¿Será este el politécnico que nos planteó el profesor Carles Ramió?), seleccionado en base a su alto nivel de competencia técnica y en base a los criterios establecidos por el Ministerio de Administración Pública. El director de gabinete preparará la agenda y el orden del día de las sesiones, de conformidad con las orientaciones establecidas por el ministro o ministra, y asegurará la fiel relatoría de las conclusiones y el seguimiento de su ejecución.

Artículo 39.- Concepto de descentralización. La descentralización administrativa constituye una forma de organización administrativa que conlleva la transferencia de competencias o funciones administrativa públicas a personas jurídicas públicas diferentes del Estado para que las ejerzan en su propio nombre y bajo su propia responsabilidad. La descentralización administrativa podrá ser territorial o funcional.

Artículo 42.- Régimen de derecho público. Salvo que la ley establezca lo contrario, los organismos descentralizados funcionalmente estarán regidos por el derecho público. La personalidad de derecho público es incompatible con una actividad lucrativa industrial o comercial, salvo que la ley autorice su ejercicio a título accesorio y complementario de la misión principal. En tal caso, la actividad permanecerá regida por el derecho público.

Artículo 44.- Afectación de bienes. El Estado podrá asignar determinados bienes a un ente descentralizado, sin que éste adquiera la propiedad. En tales casos, el ente queda obligado a utilizarlos exclusivamente para los fines que determine el titular de la propiedad.

Artículo 52.- Adscripción y control de tutela. Todo ente descentralizado funcionalmente estará adscrito al ministerio que sea rector del sector de políticas públicas afines a su misión y competencias. El órgano de adscripción ejercerá el respectivo control de tutela sobre los entes públicos descentralizados que le estén adscritos, con el propósito de garantizar la coherencia política de la acción de gobierno, bajo el principio de unidad de la Administración Pública.

Artículo 55.- Concepto de Competencia. La competencia es el conjunto de facultades y responsabilidades asignadas a cada órgano o entidad pública para el cumplimiento de sus atribuciones. Los órganos administrativos ejercerán, por sí mismos, las competencias que les han sido otorgadas salvo los casos de la delegación y desconcentración previstos de conformidad con la presente ley. Toda delegación, desconcentración o avocación de competencias asegurará los recursos financieros necesarios para su ejercicio.

Artículo 57.- Alcance de la delegación. La delegación es la transferencia del ejercicio de facultades administrativas de un ente u órgano delegante a otro ente u órgano delegado, subordinado o no, sin que el delegante pierda nunca la titularidad de sus atribuciones y competencias ni las prerrogativas que le corresponden en esa calidad. La delegación deberá estar explícitamente autorizada en el acto de atribución al delegante de las competencias concernidas; ser expresa y no cabrá en virtud de actos tácitos, implícitos, usos, costumbres o prácticas.

Artículo 70.- Concepto de la desconcentración. La desconcentración constituye una técnica de distribución de competencias en el seno de una misma entidad jurídica y que tiene por propósito distribuir y especializar el ejercicio de las competencias o la prestación de servicios públicos acercando la Administración a los usuarios.

Artículo 77.- Alcances de la avocación. Cualquier superior jerárquico podrá, sin necesidad de norma habilitante previa, de oficio o a instancia de parte, avocar el conocimiento y decisión de un asunto concreto y determinado, incluso por razones de oportunidad, conveniencia o mérito, que ordinariamente o por delegación sea de competencia de cualquiera de sus inferiores. En los casos de la delegación no jerárquica e intersubjetiva y de subdelegación debidamente autorizada, únicamente podrá avocar, respectivamente, el órgano delegante y el delegante originario bajo los requisitos de forma y de fondo previstos en el acto de delegación y subdelegación que permitan cumplir con los principios establecidos en la ley.

Artículo 83.- Coordinación jurídica. Para hacer más coherente y eficaz el ejercicio de la facultad normativa de la Administración Pública, la Consultoría Jurídica del Poder Ejecutivo será el órgano rector de la coordinación jurídica.

 

2.3.- Leyes números 105-13 de regulación salarial del sector público; y 107-13 de los derechos de las personas en sus relaciones con la Administración Pública y de procedimiento administrativo.

Ley 105-13 de regulación salarial del sector público. Desarrollo de un marco legal regulador común de la política salarial para todo el sector público que sirva de estimulo a los servidores públicos para alcanzar con niveles de rendimiento y productividad los objetivos del Estado, por medio de la aprobación de la ley 105-13 del 9 de agosto del año 2013, de regulación salarial del Estado dominicano.

Por su parte, la Ley número 107-13, es el establecimiento de un nuevo marco regulador de los derechos y deberes de las personas en sus relaciones con la administración pública y de procedimiento administrativo.

2.4.- Título IV del Poder Ejecutivo, Capítulo III, de la Administración Pública. Reforma Constitucional del año 2010.

Este titulo IV, en su capitulo 3, le da categoría constitucional a la profesionalización del empleo público en la República Dominicana, específicamente en el mandato del artículo 142, que establece el Estatuto de la Función Pública como un régimen de derecho público basado en el merito y la profesionalización, para una gestión pública eficiente y el cumplimiento de las funciones esenciales del Estado. Dicho estatuto determina la forma de ingreso, ascenso, evaluación del desempeño, permanencia y separación del servidor público de sus funciones. En este apartado además ha sido consagrado el derecho fundamental a la buena administración, los principios rectores de la Administración Pública y el control de la propia administración a través de los tribunales.

 

III.- DIMENSIÓN CULTURAL.- GESTIÓN DE LA CALIDAD.-

3.1.- Movimiento por la calidad, los premios a la calidad y la mejora de la gestión

Al final de la década de los años 70, en el gobierno y en el sector productivo de la sociedad norteamericana se había despertado una gran curiosidad por el “tsunami” productivo que se estaba generando en la organización y la administración de los productos y servicios japoneses.

Tanto fue el interés por el tema de la calidad en la administración pública y privada, que el tema tuvo que ser integrado en la agenda nacional de los Estados Unidos. Eso fue lo que provocó, como lo resalta Mary Walton, que el 24 de junio de 1980 la NBC-TV, transmitió un documental titulado “Si Japón puede ¿Por qué nosotros no?”, que pretendía descubrir como en apenas 30 años los japoneses habían resurgido de las cenizas de la segunda guerra mundial para convertirse en un gigante económico con productos de calidad superior a los Estados Unidos.

Aquí se revela como un norteamericano, llamado William Edwards Deming, había asesorado a los japoneses sobre la calidad en la administración y la ingeniería, como un sistema, orientándolos a como identificar las variaciones de los procesos para eliminar defectos y aumentar la productividad introduciendo el control estadístico en los procesos (CEP). Con posterioridad Deming publicó su libro “Out of the crisis” en el Centro de Estudios Avanzado de Ingeniería del Massachussets Institute of Technology (MIT). Se expone en el texto los 14 puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos que sintetizan sus ideas sobre el nuevo modelo, así como los fundamentos del control estadístico de calidad.  De los 14 puntos, pienso que son significativos los señalamientos de que los directivos deben mostrar su voluntad de cambio en la organización a través de la innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento. Los directivos deben formar parte del consejo de calidad, y se involucran y se orientan, con libros, videos, visitas a empresas de calidad, invitan a conferencistas y asisten a seminarios.

Se destaca que la calidad no se origina en la inspección, sino que es el resultado de la mejora de los procesos. Desarrolla un nuevo concepto de liderazgo al indicar que la tarea del supervisor es dirigir al personal para un mejor trabajo, cooperar y brindar su ayuda individual, prioriza el programa de capacitación de los directivos y de los demás empleados.

Entre las 7 enfermedades mortales de Deming, destaco la ausencia de constancia en los propósitos, no valorar los planes estratégicos, así como disponer la rotación del personal que van de un cargo a otro sin llegar a dominar ninguno.

De mucho impacto en la capacidad de conducción son las 7 herramientas básicas, entre las que distingo: los diagramas de causa-efecto o diagramas de espina de pescado, igualmente llamados diagramas de Kaoru Ishikawa para representar las causas de ciertos problemas.

En este contexto cito, tal como lo señala Mary Walton, los cuadros de control que se emplean para reflejar las variaciones de los sistemas. E

En esta breve introducción sobre pensamiento de Edward Deming en la moderna técnica de administración no puedo dejar de mencionar la llamada regla 85-15, que sostiene que el 85% de lo que ocurre mal en la organización es en la falla del sistema, y que la responsabilidad del personal es solo del 15%. Mención especial merece el ciclo Deming, PHDA, la empresa planifica, verifica los resultados y actúa para normalizar.

El nombre de Deming se convirtió en sinónimo de calidad y es en ese sentido que la unión de científicos e ingenieros japoneses crearon el premio Deming en 1951.

Ante el agotamiento del modelo tradicional de Taylor, y el resonante éxito del nuevo paradigma japones, los empresarios y representantes políticos de Estados Unidos se aproximaron a Japón para buscar las mejores practicas que permitieran mejorar la productividad. No fue casual que a los 7 años de la aclamación “Si Japón puede ¿Por qué nosotros no?” se promulgó la ley Malcolm Baldrige del marco de la calidad. En este modelo de excelencia se establecieron los siguientes criterios: liderazgo, información y análisis, planificación estratégica de la calidad, utilización de los recursos humanos, garantía de la calidad de los productos y servicios, resultados de calidad, y satisfacción de los clientes.

Las empresas que obtuvieran un puntaje superior a 601 puntos de un total de 1,000 se harían merecedoras de una visita a sus instalaciones. El movimiento kaizen de la calidad a la gestión es el camino que conduce a las organizaciones a la eficiencia, la eficacia y la efectividad. (Notas de referencia del libro: “Método Deming en la práctica”, Walton, 2004).

3.2.-Modelo de calidad implementado: Marco común de evaluación (CAF)

Nuestro conocimiento del CAF fue un efecto parecido al descubrimiento casual de la “penicilina”, es decir, de sendero tipia, hallazgo valioso que se produce de manera accidental. Un día, hace ya más de tres lustros, le comenté al equipo técnico del MAP que necesitábamos una metodología que nos ayudara a realizar una evaluación institucional del sector público que nos proporcionara las informaciones necesarias para conocer mejor la situación y tomar las decisiones correspondientes.

Durante varias semanas fue mi tema favorito de conversación con ministros, académicos, expertos, empresarios y hasta con consultores extranjeros que visitaban el país; hasta que Alain Delmas, de nacionalidad francesa no sólo nos informó de la metodología en base al modelo CAF, diseñado expresamente para el sector público, sino que asumió el compromiso de apoyarnos en la implementación del marco común de evaluación.

A continuación, una breve explicación del Marco Común de Evaluación (CAF), autoevaluación para mejorar la calidad en la gestión y el rendimiento de una organización de la administración pública.

La preocupación por la insatisfacción de los resultados deficientes de la organización hace surgir la curiosidad de investigar cuales son las referencias más acreditadas por la experiencia que puedan facilitar mejorar el rendimiento y biunívocamente la gestión organizacional. Una de las soluciones más atractivas lo representa el Marco Común de Evaluación (CAF).

Seleccionamos algunos aspectos relevantes, contenidos en un documento de la Agencia de Evaluación y Calidad del Ministerio de Administraciones Públicas de España, y encontramos por ejemplo las siguientes interrogantes: ¿En qué premisas se basa? ¿Cuáles son sus finalidades? ¿Estructura y el marco de actuación que proporciona?; conceptos y valores como herramientas de calidad total; conceptos fundamentales que suscribe; ¿Por qué es importante asignar puntuación en la evaluación?

¿En qué se basa el CAF? Está basado en la premisa de que los resultados excelentes en el rendimiento de la organización, en los ciudadanos-clientes, en las personas y en la sociedad, se alcanzan por medio de un liderazgo que dirige la estrategia y la planificación; son parte del cuadro PDCA, como habíamos visto más arriba en el ciclo Deming, las personas, las alianzas y recursos, y los procesos.

El modelo examina la organización desde distintos ángulos a la vez con un enfoque holístico del análisis de rendimiento de la organización.

Se especifica que, dada la naturaleza de los clientes del sector público, se quiere dejar claro desde el principio lo que entendemos por ciudadanos – clientes. Este termino se usa para enfatizar la doble relación entre administración pública y los usuarios de los servicios y todos los miembros del publico, quienes, como ciudadanos y contribuyentes, tienen un interés en los servicios que se prestan y en sus productos.

¿Cómo contribuye con la organización? Facilita la autoevaluación con el fin de obtener un diagnostico y definir acciones de mejora, y ayudar a realizar benchlearning, con las demás organizaciones y alcanzar los objetivos por medio de la innovación, la modernización y la mejora de la gestión.  

En este modelo de excelencia ¿Cómo se organizan las partes y cuál es su pauta de actuación? Para responder a las soluciones demandadas, el CAF ha desarrollado una serie de elementos. Una estructura de 9 criterios y 28 subcriterios con ejemplos; paneles de evaluación para los agentes y para los resultados; guía de uso para la evaluación; para las acciones de mejora y para el proyecto de benchlearning. Los criterios del 1 al 5 se refieren a los agentes facilitadores y determinan lo que hacen y como enfocan sus tareas para alcanzar los resultados deseados. En los criterios del 6 al 9, los resultados alcanzados en las áreas de los ciudadanos clientes, las personas, responsabilidad social y resultados claves del rendimiento, se miden a través de métricas de percepción y se evalúan con indicadores internos.

Cada criterio se descompone en una serie de subcriterios, identificando los principales aspectos que deben ser considerados cuando se evalúa una organización.

¿Cómo demuestra el CAF ser una herramienta de la familia de modelos de excelencia? A través de los conceptos y valores de gestión de la calidad total del CAF, suscribe los conceptos fundamentales de excelencia: orientación a resultados, orientación al ciudadano cliente, liderazgo y coherencia, gestión por procesos y hechos, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social corporativa. Todo dirigido al rendimiento de una organización pública sobre la base de esos fundamentos.

¿De qué manera contribuye a la mejora continua de la organización? La utilización del CAF proporciona a la organización un potente marco de actuación para iniciar un proceso de mejora continua. Proporciona oportunidades para identificar el progreso y destacar los lugares alcanzados. Un medio para dar coherencia a la dirección y consenso sobre aquello que es preciso hacer para mejorar una organización; un nexo entre resultados a alcanzar y las prácticas que los apoya o agentes facilitadores; un nuevo medio para generar entusiasmo entre los empleados de la organización, involucrándolos en los procesos de mejora, un medio para medir el progreso en el tiempo realizando autoevaluaciones periódicas.

El CAF alienta a las organizaciones del sector público a reconocer y utilizar información, pero muy a menudo esta información no se encuentra disponible en la primera autoevaluación y por ello el CAF se considera algunas veces como una medición en base cero (0), que indica las áreas que es esencial empezar a medir. Cuanto mas progresa una organización hacia la mejora continua, más información recoge y gestiona de forma progresiva tanto externa como internamente. Otro elemento que destacar del CAF es el de la puntuación; es conveniente tener conocimiento de la importancia de asignar puntuación a los criterios y subcriterios en la evaluación. Asignar una puntuación a cada criterio y subcriterio del CAF tiene 4 propósitos: 1) Dar un indicio sobre la dirección a seguir en las actividades de mejora; 2) Medir el propio proceso; 3) identificar buenas prácticas a partir de una alta puntuación para los agentes facilitadores y para los resultados; y 4) ayudar a encontrar asociados validos para aprender de ellos.

Si como se ha proyectado que existe un nexo entre los resultados a alcanzar y las prácticas que la apoyan o agentes facilitadores sería útil estar en la actitud de observar ¿Cuál es el nivel de rendimiento de una organización como retroalimentación para orientarnos sobre el correcto desempeño de los agentes facilitadores?

Pienso entonces que el criterio 9 del CAF (Marco Común de Evaluación), resultados clave de rendimiento, manifiesta claramente esta relación cuando la agencia de evaluación y calidad del Ministerio de Administraciones Públicas de España dividió este criterio de resultados en: 1) resultados externos, medidas de eficacia de las políticas y de los servicios y productos, en términos de capacidad para mejorar las condiciones de los beneficiarios directos, el logro de las metas claves en términos: a) resultados (Outputs), servicios y productos; b) efectos (outcomes) de las actividades nucleares de la organización sobre los grupos de interés (eficacia).  2) resultados del funcionamiento de la organización: su gestión, su mejora y su rendimiento.

Finalmente, algo tan obvio, pero no siempre asumido, el CAF ofrece la oportunidad para el propio aprendizaje de actuación (AEVAL, 2008).

 

3.3.- Premio Nacional a la Calidad, semana de la calidad y carta compromiso con el ciudadano.

Conviene en la entrada del tema recordar que la ISO 9000-2005 definió la calidad como “el grado en que un conjunto de características cumple los requisitos”.

Se creó el Premio Nacional a la Calidad con el objetivo de reconocer los esfuerzos y hacer visibles a las organizaciones públicas que han asumido el modelo de excelencia (Marco Común de Evaluación) como estrategia complementaria a la profesionalización del empleo público, que han mejorado de manera continua en su funcionamiento interno y en su relación con los ciudadanos, propiciando un acercamiento y satisfaciendo sus expectativas.

El Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las prácticas promisorias fue creado en el año 2005, mediante el Decreto número 516-05, derogado en el año 2010 y sustituido por el Decreto número 211-10, el cual, además de hacer de manera anual obligatoria la aplicación del autodiagnóstico a través del CAF, impulsa otra herramienta a cumplir por las organizaciones publicas que es la Carta Compromiso al Ciudadano.

Cada versión del premio inicia con una convocatoria pública, hecha el primer trimestre de cada año. Mediante la misma se invita a las diversas entidades a presentarse cumpliendo con un cronograma previamente establecido a través de una memoria de postulación en la cual dejan plasmados los resultados y buenas prácticas que han identificado en su autodiagnóstico y que pueden ser evidenciados. Esta memoria está basada en la aplicación del autodiagnóstico realizado con el modelo.

Luego de recibidas todas las postulaciones se inicia la fase de evaluación externa en la cual un equipo de profesionales con experiencia en la aplicación del modelo, que se desempeñan tanto en el ámbito público como el privado, tienen la responsabilidad de evaluar las memorias de postulación, verificar las evidencias, realizar las visitas in situ y redactar un informe de retorno que recibirá el jurado y posteriormente cada una de las entidades participantes.

El jurado del premio nacional lo componen representantes de entidades académicas, el empresariado, organismos públicos relacionados con la calidad y normalización, y otras expresiones de la sociedad civil. Estos núcleos son quienes tienen la alta responsabilidad de deliberar y decidir quienes serán los merecedores de premiaciones y reconocimientos. Tanto los evaluadores externos como todos los miembros del jurado firman cada año un compromiso en el cual se comprometen a actuar apegados a la transparencia, la equidad y la ética necesaria en estos procesos. Posteriormente, en un acto solemne, que en varias ocasiones ha sido efectuado en el palacio de gobierno y encabezado por el presidente de la República, se dan a conocer los organismos públicos que han sido considerados merecedores de reconocimiento.

3.4.- Instituciones premiadas internacionalmente. Premios de ONU, FUNDIBEQ, OEA y Certificación de AENOR.

Resulta auspicioso destacar la verificación de que algunas de nuestras agencias públicas han mostrado importantes avances en la gestión de la calidad tanto a nivel local, como internacional. Prueba de ello es que han sido reconocidos en el ámbito internacional a través de:

A) Fundación Iberoamericana de Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ): 1) Hospital Pediátrico Dr. Hugo Mendoza, reconocimiento Oro 2019. 2) Instituto Dominicano de Aviación Civil, reconocimiento Oro 2018. 3) Junta de Aviación Civil, reconocimiento plata 2018. 4) Hospital Traumatológico Profesor Juan Bosch, reconocimiento plata 2017. 5) Seguro Nacional de Salud, reconocimiento plata 2015. 6) Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA), mención, 2013.  7) Programa de Medicamentos Esenciales / Central de Apoyo Logístico, reconocimiento plata 2011. 8) Oficina Nacional de la Propiedad Industrial, reconocimiento plata 2010.

B) Organización de las Naciones Unidas, a través del Premio al Servicio Público en la categoría “mejorando la prestación del servicio público” 2012:  Programa de Medicamentos Esenciales / Central de Apoyo Logístico, reconocimiento.

C) Organización de Estados Americanos, a través del Premio Interamericano a la innovación para la gestión efectiva que entrega el Departamento para la gestión pública efectiva: Dirección General de Compras y Contrataciones Públicas, categoría enfoque de genero y derecho, año 2016.

D) Reconocimiento por el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), en el marco del premio nacional a la calidad, el Ministerio de Administración Pública (MAP) y el Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo (MEPyD), como coordinador nacional de la Comisión Internacional de Alto Nivel para el Desarrollo Sostenible, han acordado otorgar reconocimiento a aquellos organismos que han desarrollado iniciativas y buenas practicas en el marco de implementación de la agenda 2030 para el desarrollo sostenible en la República Dominicana.

La semana de la calidad es un evento que se ha desarrollado desde el año 2009 y que es un espacio para conocer de las mejores prácticas a nivel nacional e internacional, incluso la semana de la calidad se le dedica a un país invitado. Las celebraciones se han desarrollado con los siguientes invitados y temas: a) 2020, XII versión que incluyó el “XX Foro de Función Pública de Centroamérica y el Caribe”; b) 2019, XI versión “Los premios a la calidad: una estrategia para la innovación en Iberoamérica”, participación de Argentina, España y México; c) 2018, X versión “Dominico-alemana”;  d) 2017, IX versión “Dominico-japonesa”; e) 2016, VIII versión “Dominico-británica”; f) 2015, VII versión “Dominico-española”; g) 2014, VI versión “Iberoamericana” con la participación de España, México, Chile y Perú; h) 2013; V versión “Dominico-costarricense”; i)2012, IV versión “Dominico-coreana”; j) 2011, III versión “Dominico-estadounidense”; k) 2010, II versión “Dominico-francesa”; l) 2009, I versión Conferencistas de México, Chile, Portugal y Perú.

Fue un momento de gran entusiasmo cuando se informó que habíamos llegado a la Carta Compromiso número 127. Las Cartas Compromisos son documentos a través de los cuales las instituciones publicas se comprometen con los ciudadanos clientes para ofrecer los servicios de unas formas y condiciones determinadas, como acceder y obtener sus servicios y los compromisos de calidad establecidos. Para su prestación implican un enfoque al ciudadano, comparan lo que esperan con lo que reciben realmente, fomentan la mejora continua y hacen explicita la responsabilidad de los gestores públicos con respecto a la satisfacción de los usuarios. Las cartas compromisos al ciudadano son instrumentos de apoyo para alcanzar lo que se plantea en los criterios 6 (resultados en los ciudadanos) y 5 (procesos) en el CAF.

La metodología define una serie de fases que deberán seguirse para la elaboración de una carta compromiso: 1) fase preparatoria; 2) identificación de los datos generales; 3) Estándares de calidad de los servicios; 4) Elaboración de la carta compromiso y evaluaciones.

Finalmente concluimos esta parte de dimensión de la cultura de la calidad e innovación, con un resumen de un interesante conversatorio entre el profesor José Oviedo, asesor del MAP, y 3 destacados invitados que ante las preguntas respectivas respondieron de la manera siguiente:

1. Patrick Stels, líder del Centro Recurso del CAF, que da la respuesta siguiente: “El CAF surge debido al interés reciente de las administraciones públicas en Europa, de desarrollar una nueva administración publica donde se introduzcan elementos tales como: la eficiencia; la efectividad y la economía. El CAF es un instrumento de cambio, es un modelo para la mejora continua, basado en la movilización de todas las personas que trabajan en la organización. Lo primero que hace es un autodiagnóstico y sus resultados empoderan a la gerencia y a las personas en la gestión, crea consensos internos e involucra a todos en los proyectos de mejora”.

2. Juan Luis Martín Cuesta, director de FUNDIBEQ, realizó el siguiente comentario: “Que la organización asuma y se comprometa con los principios de calidad no es tarea fácil, ya que requiere en muchas ocasiones cambiar los sistemas y métodos del comportamiento que veníamos aplicando por otros nuevos que estén alineados con los principios del modelo y como sabemos, el ser humano tiene una cierta resistencia en general al cambio”.

3. Mario Alburquerque, que fue director de Chile Calidad, cuando se le cuestionó acerca de ¿A cuáles necesidades responde el interés por la calidad? Respondió: “Fundamentalmente a la necesidad de un Estado más eficiente y cercano a los ciudadanos. Las estrategias de calidad ponen en cuestión el modelo burocrático de las administraciones públicas por su carácter mecánico; sin dudas el modelo burocrático representó un avance en tanto formalizó estructura y definió ámbitos de acción más precisos”.

En definitiva el enfoque de la calidad se debe al interés creciente que han despertado su foco en el cliente (ciudadanos), al reencantamiento de los funcionarios y a la mejora continua de los procesos para incrementar su productividad y resultados (Del libro: Estrategias para desarrollar la calidad en los servicios públicos en la República Dominicana).

 

3.5.- Certificación ISO – MAP

Como parte de la estrategia de gestión de la calidad y la instalación de una cultura orientada en ese sentido, en el año 2012 el Ministerio de Administración Pública fue certificado en el uso de normas ISO en sus procesos, por la Agencia Española de Normalización (AENOR). Esta certificación se mantiene, y su última re certificación entregada en el año 2020, destaca en dicha ocasión que hasta ese momento el Ministerio no tenía ninguna “no conformidad”.

 

3.6.- Simplificación de trámites dentro del programa de República Digital

En el año 2018, durante el tercer lanzamiento de servicios en línea fueron promulgados los decretos 229-18 de simplificación de trámites y 230-18 de ciberseguridad. En el caso del decreto 229-08 dentro del mismo se establece el marco general para los trabajos de simplificación en todo el sector público, se definen los responsables y se formaliza la metodología a ser aplicada. En ese mismo orden se han dieron los pasos iniciales para la promulgación de una ley sobre mejora regulatoria y simplificación administrativa, cuya redacción quedó concluida en febrero del año 2020.

Además de los trabajos que se estuvieron ejecutando en el Programa de República Digital, el MAP participaba en la creación de la ventanilla única de construcción. El proyecto donde se trabajó la documentación y mejora de procesos a mas de 12 instituciones, las cuales a la conclusión del proyecto estarían conectadas en una plataforma digital, a través de la cual los ciudadanos podrán ingresar y dar seguimiento, en tiempo real a sus solicitudes de permisos de construcción. Lo anterior fue acompañado de la organización de un benchlearning realizado desde el año 2017 y que buscan dar a conocer la simplificación exitosa de algunos trámites y motivar a otras instituciones en la adopción para la mejora y agilización de los procedimientos administrativos.  Se han rediseñado dentro del proyecto 252 trámites lo que implica en el caso de las instituciones ahorros en los costos de prestación de los servicios y una mayor eficiencia en su gestión y para el ciudadano mayor facilidad de acceso, disminución de traslados, menos marco legal que se ha ido construyendo de la mano con otras normas de mayor jerarquía como por ejemplo con la ley 107-13 sobre derechos de las personas en sus relaciones con la administración pública y de procedimiento administrativo.

Tanto el decreto 229-18, como el proyecto para la ley de mejora regulatoria y simplificación administrativa buscan organizar, establecer roles concretos e incentivar de forma coordinada la ejecución de proyectos de mejora de los servicios garantizando la interoperabilidad y la eficiencia.

Trámites puestos en línea que corresponden al MAP son:

1. Postulación a los concursos públicos para ocupar cargos de carrera

2. Solicitudes de certificación de estatus de carrera

3. Solicitud de beneficios laborales

4. Solicitud de aprobación de carta compromiso

 

IV. DIMENSIÓN PROFESIONALIZACIÓN DEL EMPLEO PÚBLICO

 

4.1.- Incorporación a la carrera administrativa

En un enfoque de gestión periodo 2016-2020 (transición gubernamental 2020-2024), del MAP se establece que: “La carrera administrativa es un sistema especializado cuya finalidad es promover la profesionalización, estabilidad y el desarrollo de los servidores públicos, para garantizar la eficacia y la eficiencia de la gestión pública a favor de los ciudadanos y cumplir así los fines del Estado”.

El sistema de carrera tiene su génesis en la ley número 1491 de servicio civil y carrera administrativa (tal como hemos visto en los antecedentes). Al amparo de cuya norma se incorporaron unos 20 mil servidores públicos, mediante el procedimiento de evaluación interna.

Posteriormente, la ley número 41-08 de función pública, de 2008, ha consolidado el sistema de carrera administrativa. A partir de esta se han logrado avances significativos en la institucionalización y el desarrollo de la carrera administrativa en el Estado dominicano. Se aspira a fortalecer el régimen jurídico de la función pública y en particular, de los sistemas de carrera mediante la elaboración de un conjunto de proyectos normativos elaborados y sometidos a la aprobación del Poder Ejecutivo: Proyecto de reglamento sobre régimen laboral de los funcionarios de alto nivel y de confianza; proyecto de reglamento de carreras especiales; proyecto del personal de estatuto simplificado; y, recientemente, el proyecto de reglamento de aplicación de la ley número 395-14 de carrera sanitaria.

En el marco del Programa de Apoyo Presupuestario para el Apoyo a la Sociedad Civil y las Autoridades Locales (PASCAL) se establecieron 13 convenios interinstitucionales con los ayuntamientos y la aprobación de 6 reglamentos sobre los empleados municipales.

Avances y resultados más importantes en el periodo 2012-2019.

• 44,363 servidores y funcionarios sensibilizados sobre el contenido de la Ley 41-08 de función pública.

• 4,314 servidores incorporados al sistema de carrera administrativa general, para una acumulación de 18,494 servidores.

• 57,843 servidores registrados en carreras especiales (docentes, diplomática y consular, tributaria, del Ministerio Público).

• Inventario de 51,641 plazas concursables, determinadas mediante la elaboración de reporte de seguimiento al sistema de carrera administrativa.

• 1,489 certificaciones emitidas a servidores de carrera y medallas al mérito.

• 328 nombramientos provisionales emitidos para servidores en periodo de prueba.

• Implementación del servicio de certificación de servidores de carrera a través de República Digital.

• 2,908 aprobaciones de movimiento de servidores de carrera (traslados, comisiones de servicio, licencias para estudios) en diferentes instituciones.

• 3,812 validaciones para incorporarlos a carreras especiales.

 

4.2.- Evaluación y acuerdos de desempeño

El Ministerio de Administración Pública inició en el año 2005 el proceso de evaluación de desempeño laboral con la metodología de evaluación por factores en las instituciones del Estado dominicano, con la finalidad de motivar, crear la cultura de evaluación del desempeño y establecer el proceso como una política de gestión de recursos humanos en las instituciones del Estado.

Esta metodología de evaluación contenía 10 factores en total, los cuales variaban de acuerdo con cada grupo ocupacional al que pertenecía el cargo que ocupaba el servidor en la escala de calificación numérica del 1 al 10. Para la aplicación de este proceso el Ministerio de Administración Pública (MAP) elaboró un instrumento técnico adecuado a las demandas, exigencias y expectativas del sistema de gestión de recursos humanos de la Administración Pública, denominado “Guía de evaluación del desempeño laboral”.

Se implementó como plan piloto en 5 instituciones del Estado para su validación y posterior aplicación general de la metodología, luego desarrolló e implementó una serie de actividades educativas, dirigidas a los responsables e integrantes de las oficinas de recursos humanos de las instituciones del Estado, supervisores y evaluadores con el objetivo de fortalecer la capacidad técnica para la gestión efectiva del proceso de evaluación con apego a los principios, técnicas y procedimientos propios del sistema de gestión de recursos humanos. Las informaciones obtenidas de su aplicación han servido de referencia para la capacitación y desarrollo, promoción, participación en concursos internos, entrega de reconocimientos e incentivos, entre otros.

Entre 2012 y 2019 se evaluaron 468,023 servidores públicos con la metodología de evaluación de desempeño por factores. Dicha experiencia ha servido de base para que desde el año 2009 el MAP promueva la implementación del subsistema de evaluación del desempeño laboral, pero ahora basado en el logro de metas o resultados y la capacidad para ejecutar el trabajo o competencias en las instituciones publicas dominicanas.

A partir de la promulgación del Reglamento 525-09 de Evaluación del Desempeño y Promoción de los Servidores y Funcionarios de la Administración Pública.

 

4.3.- El componente “logro de metas o resultados”.

Es la medición de los logros obtenidos con relación a las metas establecidas en los acuerdos de desempeño para el periodo de evaluación. El acuerdo de desempeño es un documento formal que contiene los acuerdos en forma de objetivos y metas entre supervisor y supervisado, durante un periodo de evaluación de desempeño.

Este componente de logro de metas es fundamental para el logro de los objetivos del área y a su vez el impacto de este a nivel institucional para el logro de los objetivos misionales. Este documento abarca las metas de cada servidor; debe cumplir las responsabilidades de su cargo asignando un valor a cada meta determinada según la importancia o impacto de esta en el área de cada institución. Este acuerdo de desempeño abarca desde el 1ero de enero hasta el 31 de diciembre de cada año, y se despliega del Plan Operativo Anual (POA) de cada área. De ahí que se evidencian resultados de 115 instituciones reportando 150,068 servidores con acuerdo de desempeño realizados en el año 2019. Desde 2014 y hasta 2019 se han evaluado 165,633 servidores públicos con la metodología de evaluación del desempeño por resultados y competencias.

 

V.- DIMENSIÓN FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

En los diferentes escenarios donde se abordan los temas de administración pública, se reconoce la importancia y el valor que aporta la formación y capacitación, para la profesionalización de la función pública; la propia Carta Iberoamericana aprobada aquí en Bolivia, en Santa Cruz de la Sierra, en el año 2003 que trata sobre el tema que nos ocupa, como uno de sus criterios orientadores al señalar la importancia y modalidad en que deberá desarrollarse la formación de los empleados públicos.

En un mundo dinámico como el que vive la humanidad, repleto de desafíos que demandan una mayor capacidad de evolucionar y aprender constantemente; esta profesionalidad no se refiere exclusivamente a la obtención de un título de educación superior, sino a un aprendizaje a lo largo de la vida; implicando con esto, la actualización constante de sus conocimientos, el desarrollo de competencias y valores que le permitan evidenciar un desempeño superior para alcanzar las metas esperadas en términos de valor público.

La importancia y el ámbito de actuación de la formación y capacitación, se hace cada vez más relevante, siendo una herramienta fundamental para alcanzar los objetivos misionales y estratégicos de las administraciones públicas; más aún si tomamos en cuenta que aun cuando muchos han querido defender el traslado puro y simple, de criterios utilizados en la gestión empresarial al sector público, la realidad es que la gestión pública tiene sus particularidades, las cuales deben ser aprehendidas por sus empleados, empezando por la llamada conciencia social que conlleva el ejercicio de lo público.

Cabe destacar, que esta dimensión de la formación y la capacitación, es al mismo tiempo un derecho de los empleados, que les permite complementar su formación inicial o de acceso, adaptarse a la evolución de las tareas, hacer frente a déficits de rendimiento, contar con herramientas que le puedan apoyar su crecimiento profesional y afrontar los cambios organizativos; y es también, una herramienta clave para el correcto funcionamiento de cada componente de la función pública, que requiere de conocimientos especializados. De ahí el rol fundamental que juega el CLAD y sus contribuciones a la profesionalización de la función pública, a través de las diversas actividades que realiza en este sentido.

En el caso de la República Dominicana, destaca una secretaría, convertida en ministerio que asumió de manera directa un fructífero programa de capacitación y perfeccionamiento de un personal, que enriquece la administración pública y puso a disposición del mundo académico a profesionales con un alto perfil, colocándose al lado de administraciones que mostraban más altos niveles de desarrollo.

 

5.1.-Programas INAP

La oferta académica del INAP parte de un profundo análisis de las necesidades de capacitación del sector público dominicano, que da origen al primer Syllabus, el cual estableció las líneas de actuación desde un enfoque de competencias; estos estudios se actualizan de manera periódica para mantener la vigencia de los programas ya identificados y la incorporación de nuevos programas.

El desarrollo de competencias de los altos directivos públicos no puede ser ajena a los programas de formación y capacitación, en este sentido debemos resaltar la atención prestada en el período 2015-2020 a este segmento del empleo público, a través de la realización de diferentes actividades:

• Talleres con el sello CLAD “Desarrollo de Competencias Estratégicas de los Directivos Públicos”, contando con la presencia de su secretario general;

• Programa Ejecutivo Logrando instituciones eficaces e inclusivas: Liderazgo Público para Alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible;

• Programas de Alto Potencial Público con escuelas de negocios de alto prestigio a nivel nacional;

• Certificaciones con sello internacional en temas de Coaching, Gestión de Programas de Mentoring y Gestión del Cambio, entre otros.

 

Hacer énfasis en este tipo de oferta, favoreció la credibilidad del Instituto ante los ojos de los tomadores de decisión, quienes al participar de manera directa podían experimentar en sí mismos los beneficios que generan las intervenciones para el desarrollo de competencias.

Otros programas que destacan fueron los orientados a la transformación y desarrollo de competencias digitales de los servidores públicos dominicanos, impactando a más de 30,000 servidores y creando una red de promotores digitales con más de 600 personas que apalancaban el proceso de cambio en sus instituciones.  Adicionalmente se trabajó de la mano con la representación de Microsoft en el país impartir los exámenes de certificación en Microsoft Office Specialist y de IC3. Todo esto contribuyó a que ante la pandemia del COVID 19 se pudiesen continuar las actividades académicas, mediante el uso intensivo de las facilidades ofrecidas por herramientas como Teams, Zoom, y hoy día Google meet para la realización de sesiones sincrónicas que no interrumpieran la ejecución de programas previstos para la presencialidad.

 

5.2.- Programas y acuerdos con universidades locales e internacionales

La formación a nivel de grado y postgrado en temas de administración pública resulta una necesidad indiscutible por los motivos antes expuestos, pero además la importancia de contar con un personal que desarrollara y actualizara sus conocimientos; por esto desde el Ministerio de Administración Pública, se vio la trascendencia de profundizar en el estudio sobre hacia dónde marchaban las principales tendencias teóricas, por lo que  se establecieron acuerdos con reconocidas entidades académicas a nivel nacional e internacional para la realización de diferentes programas de maestría:

Universidad del Estado de UTAH (USU). Con esta reconocida academia norteamericana, fue establecido un acuerdo que permite otorgar la doble titulación, con la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), el grado de maestría en Administración Pública. A la fecha se han alcanzado dos promociones de egresados.

Escuela Nacional de Administración (ENA). Reconocida y prestante academia, altamente acreditada escuela de gobierno, de Francia, también fue establecido un acuerdo. El mismo ha ofrecido oportunidades para otorgar la doble titulación, con la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), el grado de maestría en Alta Gestión Pública.  A la fecha se han alcanzado seis promociones de egresados.

Unión Iberoamericana de Municipalistas (UIM). Espacio afiliado a la Universidad de Granada y a la Carlos III de Madrid. También se establecido un acuerdo que permite otorgar doble titulación, con la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), del grado de maestría en Gobierno y Gestión Pública local. A la fecha, se ha logrado una promoción de egresados.

Universidad de Salamanca (USAL). Como resulta harto sabido, es esta una academia sobradamente reconocida por su extendida existencia, aportes académicos, y en el área de la investigación. El acuerdo establecido con la misma permite obtener, vía la doble titulación con la Universidad Tecnológica de Santiago, el grado de maestría en Gobierno y Administración Pública. A la fecha se han registrado dos promociones de egresados.

Escuela de Organización Industrial (EOI), de España. También reconocida por sus impulsos modernizantes. Se convenido desarrollar un programa que permite alcanzar el grado de maestría en Gestión Hospitalaria.  A la fecha, una primera promoción está a nivel del trabajo final de grado. También cabe señalar, que una segunda maestría, cuyos estudiantes también están a nivel de trabajo final de grado, es la maestría en Gestión de Calidad y Reingeniería de Procesos.

Otros importantes programas desarrollados en esa dirección son los siguientes:

Con la Fundación Internacional y para Iberoamérica de Administración y Políticas Públicas (FIIAPP), para otorgar el grado de maestría en Gestión y Análisis de Políticas Públicas. A la fecha, se han producido dos promociones de egresados.

Con el Instituto Nacional de Administración (INA) de Portugal, entidad que desarrolla un reconocido Curso Internacional, con una duración de tres meses, en Portugal, sobre Alta Dirección en la Administración Pública.  A la fecha se han realizado unas cinco convocatorias.

Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) de España. Organización académica que también imparte un muy acreditado Curso Internacional de 6 meses en España sobre Especialización en Administración Pública.  A la fecha, tres convocatorias han sido realizadas.

Por su parte, desde el INAP se trabajó para mantener abierta la licenciatura en Administración Pública con la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), que permitió poner en vigencia el programa Profesionalización, a través del cual servidores públicos que no habían podido completar sus estudios universitarios y con buenos resultados en el desempeño de funciones técnicas, podían recibir becas para obtener su nivel de grado como Licenciados en Administración Pública, abriéndoles la posibilidad de que en un futuro pudiesen ser promovidos en la carrera administrativa. Asimismo, con esta universidad estatal se co-diseñó y produjo la apertura de la Maestría en Gestión Pública, con el objetivo de desarrollar profesionales de un nivel superior, que profundicen el análisis y estudio de la administración y políticas públicas, generando propuestas de mejora.

 

5.3.- Modalidad cursos-concurso

En el período 2004-2020, el MAP cuenta con varias historias de éxito en la adopción de esta modalidad para la captación de un personal altamente calificado, mediante un proceso inclusivo e imparcial, con igual de oportunidad para todo el ciudadano que quisiera participar y quienes se someten a un riguroso proceso de selección y estricto programa de formación para que una vez lo hayan aprobado, puedan ser considerados como candidatos idóneos a ser contratados para trabajar en la administración pública.

En el año 2013 se realiza para el propio ministerio de administración pública un “Curso Concurso”, para cubrir 50 plazas disponibles, mediante un entrenamiento dirigido a más de 100 ciudadanos interesados en ingresar a la administración pública; en el que se abordó temas relacionados con la municipalidad y la aplicación de la Ley 41-08 de Función Pública en esta área. Culminando con la contratación de 50 técnicos calificados que demostraron un alto dominio de sus capacidades y muy buenos resultados en su desempeño.

 

5.4.- Modelo de competencias y su desarrollo

Entendiendo, que el desarrollo de las competencias es lo que nos garantiza es desempeño observable en el propio puesto y equipo de trabajo, intencionalmente orientado a alcanzar las metas esperadas en términos de valor público, en un contexto de organización real; en la administración dominicana hemos transitado un importante proceso de aprendizaje en la materia, de la mano de numerosos consultores internacionales y el desarrollo de un gran talento local.

Fruto de grandes esfuerzos en el año 2018 vio la luz el primer modelo y su diccionario de competencias para el sector público dominicano, integrado por un total de 16 competencias generales como un menú de opciones para que cada institución, seleccionara las que mejor se aplicaban a su realidad.

Para llegar a este resultado, la capacitación a través del INAP se convirtió en un aliado para alcanzar la meta organizacional, trabajando de manera conjunta con el MAP, en la formación de los técnicos de ambas instituciones, su acompañamiento a través de procesos de mentoría y consultoría para la construcción del diccionario; así como la formación de los multiplicadores, coordinación de los talleres para la socialización del modelo y elaboración de las guías para el desarrollo de esas competencias.

Otro gran programa en materia de competencias fue el de certificación de competencias laborales junto a INFOTEP, en el que se trabajó el “Diseño de Normas Técnicas de Competencias Laborales”; y la certificación de unos cinco mil obreros de los ayuntamientos a nivel nacional. Reconociendo las habilidades desarrolladas y demostradas por los servidores públicos municipales, en áreas como electricidad, plomeros, obreros municipales, barrenderos, jardinería, aseo de calles entre otros.  Un verdadero reconocimiento de la gran capacidad de trabajo de estos servidores públicos, que en algunos casos resultan invisibles a la administración.

 

5.5.- Consolidación y fortalecimiento del INAP 2004-2020

Gracias a las gestiones de la entonces Secretaría de Administración Pública, hoy Ministerio, el legislador dominicano consolidó la existencia del Instituto Nacional de Administración Pública, como un órgano desconcentrado del MAP, con el propósito de: Diseñar, coordinar y evaluar la ejecución de la capacitación, formación e investigaciones, que contribuyan con el fortalecimiento institucional, así como el desarrollo de conocimientos y competencias en los servidores públicos dominicanos.

Durante el período 2004 -2020 se producen los más grandes avances en la consolidación del INAP, y se plantean tres grandes objetivos referidos a los programas de formación y capacitación; realización de estudios e investigaciones de carácter académico; realización de la inducción al sector público de todos los servidores y garantizar que los programas de formación recibidos por los servidores públicos respondan a sus necesidades de capacitación.

Algunos hechos relevantes que contribuyeron al posicionamiento que exhibe hoy día, a nivel nacional e internacional se pueden mencionar:

• La aprobación del reglamento del Consejo Académico del INAP, integrando como entidades de alto perfil en la estructura del Estado: el Ministerio de Administración Pública, Ministerio de Hacienda, Ministerio de Educación Superior, Ciencia y Tecnología, Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo, Universidad Autónoma de Santo Domingo, INFOTEP;

• La implementación del sistema de gestión de calidad y certificación ISO 9001-20015;

• La aprobación de su carta compromiso al ciudadano;

• Puesta en marcha de la Red de Entidades de Formación de la Administración Pública, con más de 30 entidades firmantes;

• Entrada del INAP en el Ranking de Webometrics;

• Aprobación de las guías metodológicas para el diseño instruccional, presencial y virtual como apuesta a la mejora de la calidad académica;

• Una activa participación en intercambios y encuentros con otras escuelas iberoamericanas, así como un fuerte vínculo con la Escuela Iberoamericana de Administración y Políticas Públicas (EIAPP) del CLAD;

• Creación y especialización de un área de la institución que se dedicara exclusivamente al desarrollo de contenidos para la Formación virtual y fortalecimiento de su plataforma de INAP Virtual; con el lanzamiento de los primeros cursos en línea masivos abiertos (MOOC) para la administración pública.

• Incluir la capacitación como indicador de cumplimiento en el Sistema de Monitoreo de la Administración Pública (SISMAP).

 

5.6.- Los concursos de investigación

La investigación es un elemento consustancial a la actividad académica y la generación de nuevos conocimientos que aporten al ejercicio de lo público, sin embargo la investigación académica no siempre se encuentra dentro de los resultados prioritarios de las instituciones, por esto resulta significativo el que durante este período se hayan podido realizar IV versiones del Concurso Nacional de Investigación en Administración Pública, con la publicación de los trabajos ganadores; y que incluso en el entorno de pandemia haya sido posible llevarlo a cabo gracias al uso de las redes y los entornos virtuales.  

 

VI.- DIMENSIÓN USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN (TIC´s)

6.1.- Sistema de Administración de Servidores Públicos (SASP)

El Sistema de Administración de Servidores Públicos (SASP) es la plataforma implementada por el MAP para gestionar los recursos humanos del sector público. Cada órgano o ente gestiona de manera independiente sus datos, acciones de personal y el expediente de los servidores públicos, los mismos quedan así actualizados y consolidados en base de datos para el aprovechamiento del Estado y de la ciudadanía (Recordar la importancia que nos ha advertido Walter Sosa, sobre el uso de los datos).

La implementación del SASP se inició en el año 2006, posterior al análisis de factibilidad, la elaboración del proyecto ejecutivo y el llamado a licitación internacional en el marco del Proyecto de Reforma y Modernización del Estado (ProReforma), financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Desde sus inicios ha ido evolucionando y asumiendo nuevas modalidades de gestión y requerimientos operacionales. Al 2020 se ha implementado en mas de 130 órganos o entes del Estado dominicano, abarcando más de 390 mil servidores públicos. Ha sido uno de los elementos pilares de apoyo en la gran transformación de la Administración Pública dominicana. En su primera etapa ha contribuido a la transformación de la gestión de recursos humanos del sector público, pasando desde una etapa en donde en algunos casos no había registro ni procedimientos definidos, sólo había un libro de récord donde el personal voluntariamente se registraba, hasta una etapa donde se pueden registrar,  entre otros, los siguientes beneficios: ofrecer información actualizada sobre la cantidad y calidad de los servidores públicos; facilitar el gerenciamiento moderno y ágil de los recursos humanos; transformar la gestión de recursos humanos de manual a automatizada; proveer economía de escala por la consolidación de la infraestructura tecnológica; pasar de procesos aislados, escasa estandarización, datos escasos o inexistentes a automatización e integración de procesos, estandarización, homogeneización y disponibilidad de datos. Empoderar a las instituciones y organismos en gestión de recursos humanos, nóminas y calidad de datos. Ofrecer mecanismos para administración y control de la nómina salarial. Ofrecer mecanismos para la auditoría financiera y normativa de la gestión de los recursos humanos del Estado. Dar respuesta a las interrogantes de la sociedad civil en cuanto a la cantidad de los servidores públicos. Generar base de datos de recursos humanos, elemento base para las nuevas tecnologías emergentes.

El nuevo proyecto de actualización del SASP se enmarca precisamente en poder asimilar todos los nuevos retos procedentes de la sociedad digital y de las nuevas ofertas tecnológicas. La sociedad digital demanda una creciente integración entre el sector público, ciudadanos, academia e industria, así como el aprovechamiento de las nuevas tecnologías disruptivas, como el internet móvil, la automatización del conocimiento, el internet de las cosas, la computación en las nubes, la robotización, impresión 3D, Big Data, 5G, inteligencia artificial, entre las principales relacionadas.

 

6.2.- Sistema de Monitoreo de la Administración Pública (SISMAP)

El Sistema de Monitoreo de la Administración Pública (SISMAP), está orientado a monitorear y medir los niveles de desarrollo de la gestión pública de los entes y órganos del Poder Ejecutivo, tomando como referencia los indicadores del barómetro de los servicios civiles, medición auspiciada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), los postulados de la Carta Iberoamericana de Función Pública, la Ley 41-08 de función pública y disposiciones legales complementarias.

Se ha venido implementando en el MAP desde el año 2010. Desde abril del 2018, la operatividad del sistema es compartida con el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), órgano desconcentrado del MAP, responsable de la formación y capacitación de los servidores públicos.

El SISMAP esta integrado por 9 indicadores básicos de organización y gestión (IBOG), y 27 subindicadores vinculados (SIV), en el marco de los principios de eficacia, objetividad, transparencia y publicidad, entre otros, que establece la Constitución de la República para la administración pública, las directrices de la ley 41-08 de función pública, sus reglamentos y otras normativas complementarias, en cuanto a la profesionalización del empleo público, fortalecimiento institucional y calidad en la gestión de los servicios, la Ley Orgánica de la Administración Pública, el objetivo numero 1 de la Estrategia Nacional de Desarrollo (END) de lograr una administración eficiente, transparente y orientada a resultados, y más recientemente, el objetivo 16 de los ODS, que apunta al fortalecimiento institucional de las entidades públicas.

Indicador monitoreado: El cumplimiento de los 9 indicadores básicos de organización y gestión (IBOG) y los 27 subindicadores vinculados (SIV) del SISMAP son medidos en una escala de colores similares al semáforo, con rango de valores que van de cero a cien. Desde 0 a 59 poco o ningún avance, de 60 a 79 avance significativo, de 80 a 100 objetivo logrado.  

Gestión de la calidad y servicios, organización de las funciones de recursos humanos, planificación de recursos humanos, organización del trabajo, gestión del empleo, gestión de las compensaciones y beneficios, gestión del rendimiento, gestión del desarrollo, gestión de las relaciones humanas y sociales.

 

6.3.- Sistema de Monitoreo de la Administración Pública – Municipal (SISMAP Municipal)

El Sistema de Monitoreo de la Administración Municipal (SISMAP Municipal). A lo largo de los últimos 15 años, en República Dominicana ha habido un importante avance en el desarrollo de los marcos legales y el fortalecimiento de la gestión y la administración en el gobierno central. Sin embargo, los gobiernos locales no siempre contaron con el apoyo suficiente para acompañar ese proceso de modernización y reforma. Muchas veces se le ha exigido resultados sin atender desde un abordaje integral sus particularidades y diferencias respecto de la administración central o sin tener en cuenta su autonomía y potestades, garantizado constitucionalmente.

En el año 2014 bajo el liderazgo del Ministerio de Administración Pública y con la participación de 8 entidades del gobierno central y la Federación Dominicana de Municipios (FEDOMU), así como con el apoyo de la Unión Europea, se puso en marcha una iniciativa diferenciadora concentrada en el acompañamiento y la orientación técnica, articulada a través de lo que se denomina “Sistema de Monitoreo de la Administración Pública Municipal o SISMAP MUNICIPAL”, como una apuesta para fortalecer la transparencia, estimular las buenas practicas y orientar la mejora y calidad de la gestión municipal, a través de un proceso de fortalecimiento institucional de los gobiernos locales a mediano plazo.

Inició en el 2015 con un plan piloto de 50 ayuntamientos, y para el 2020 ya contaba con 205 gobiernos locales incorporados (los 158 ayuntamientos existentes en la República Dominicana, y 47 juntas de distritos de los 235 existentes).

El desafío es poder llegar paulatinamente a la totalidad de los gobiernos locales dominicanos y en paralelo ir consolidando los recursos humanos municipales y su progresivo ingreso a la carrera administrativa municipal.

Los objetivos del SISMAP Municipal, están orientados a medir el grado de desarrollo de la gestión municipal, en termino de eficiencia, eficacia, calidad y participación, en correspondencia con los marcos normativos y procedimentales que inciden en el fortalecimiento de la gestión municipal. a través de una serie de indicadores a través de una serie de indicadores básicos y subindicadores que se derivan construidos a partir de cuatro grandes dimensiones. 1. Racionalidad administrativa; 2. calidad de la gestión y en la asignación de gastos. 3.  Participación y transparencia social. 4. Calidad en los servicios municipales.

Su fin ultimo es fortalecer a los ayuntamientos, mejorar los municipios y apostar a entregar servicios de calidad a la ciudadanía.

Desde el 2018 se monitorea y acompaña la gestión de los Recursos Humanos, los procesos de planificación participativa, la gestión presupuestaria y la rendición de cuentas con el uso de las tecnologías, el impulso a los procesos de compras públicas a nivel territorial, la participación ciudadana en la gestión municipal, la regulación y ordenamiento del territorio la adopción de la cultura de la planificación monitoreo y evaluación a nivel municipal desde los ayuntamientos, y desde el año 2020 el manejo de los residuos solidos.

 

6.4.- RECLASOFT, CONCURSA, Observatorio de Políticas de Calidad, Banco de Conocimiento de la Administración Pública.

RECLASOFT. Se ha experimentado una tendencia descendente a través de los años es la cantidad de ciudadanos que visitan la unidad de atención al usuario ya 268 instituciones centralizadas, descentralizados y municipales han sido fortalecidas para la gestión de relaciones laborales mediante la descentralización del software de gestión de reclamaciones de beneficios laborales, logrando una interoperabilidad con el Ministerio de Administración Pública (MAP).

CONCURSA. Dentro de la iniciativa de declaración de gobierno abierto lanzada en el año 2011 con el objetivo de promover la transparencia, el empoderamiento ciudadano y el combate a la corrupción, a través de la aplicación de las tecnologías, la República Dominicana asumió el compromiso de crear un portal que suministrara información acerca de las vacantes y posibilidades de empleo en la Administración Pública y que puedan participar en los concursos ciudadanos con las capacidades adecuadas.

Concursa es un punto de contacto entre los ciudadanos y las instituciones públicas, en el que cualquier ciudadano podrá conocer cuales son las vacantes que existen en las diferentes entidades estatales, podrá acceder a la oferta de trabajo en la administración pública, postularse, concursar y enviar sus documentos (currículum vitae) vía web. Fue instaurado formalmente mediante resolución ministerial número 021-2015, de fecha 28 de abril de 2015 e informado a toda la Administración Pública a través de la circular número 00283 de fecha 30 de abril de 2015. Previamente, el 19 de diciembre de 2013, se había ofrecido desde el MAP la primicia de la creación de este portal y cuales serían sus funcionalidades y alcance. Desde sus inicios está colgado en página web institucional.

En este portal, los servidores públicos y los ciudadanos que no pertenecen a la administración pública podrán: Conocer las vacantes existentes en las distintas instituciones públicas bajo el ámbito de la ley número 41-08, conocer el perfil de los cargos vacantes y visualizar la convocatoria de los concursos, aplicar a esos concursos si cumple con los requisitos del perfil, ver noticias relacionadas con el reclutamiento y selección de personas. Desde 2016 y hasta 2019 los ciudadanos han realizado 83,133 transacciones para postularse a cargos de carrera a través de esta herramienta.

Banco de Conocimiento de la Administración Pública. Se ha creado el banco de conocimientos al servicio de la ciudadanía y de los servidores públicos, un conjunto de información de calidad sobre la administración publica dominicana. En base a ello, la estructura de agrupación de dicha información se realizará en grandes bloques de áreas afines, en correspondencia con las áreas de gestión pública. Dado que el banco de conocimientos es para el conjunto de la Administración Pública y existe un importante volumen de información de calidad en dichas instituciones, desde la dirección de gestión del cambio del MAP, se identificarán dichas instituciones y se generarán canales permanentes con ellos para el proceso de enriquecimiento y actualización de la información disponible.

Portal del observatorio de la calidad de los servicios públicos. Es un espacio virtual para promover la mejora de la calidad de los servicios públicos, a través de la participación ciudadana y el uso de las tecnologías de la información y la comunicación. El 16 de marzo del año 2015 se concluyó con el diseño, compuesto por una página principal o índex, quienes somos, viceministerios, directorio de cartas compromisos, directorio de expectativas ciudadanas, barómetro, foro ciudadano, seminario, publicaciones, reclamos y sugerencias y encuestas virtuales. El 17 de marzo se realizó su lanzamiento en la ciudad de Santo Domingo; luego fueron realizadas presentaciones del portal a nivel regional.  En abril del año 2016 se incluyó en el portal el directorio de funcionarios, constituyendo un espacio de consulta de datos de los funcionarios, desde las máximas autoridades de las instituciones y ayuntamientos y hasta los encargados departamentales. Se inició con el registro de los datos de los titulares de las distintas instituciones del Estado Dominicano, luego fueron incorporados los funcionarios de áreas internas. Al mes de mayo del año 2020, el directorio tenía registrado 5,901 funcionarios, correspondientes a 493 organismos. El directorio puede ser consultado desde el portal del observatorio.

Las quejas, reclamaciones y sugerencias constituyen un mecanismo activo de participación ciudadana y retroalimentación para la administración pública, utilizado para promover la mejora continua e incentivar la calidad de los servicios públicos, publicado junto con el lanzamiento del portal del observatorio.

Encuesta virtual es uno de los mecanismos del sistema nacional de monitoreo de la calidad de los servicios públicos, aplicadas a los organismos del Estado desde el año 2015, para medir el nivel de satisfacción de los ciudadanos, con respecto a la calidad de los servicios prestados por estos organismos. Estas se aplican cada mes utilizando la técnica del cuestionario, el cual recoge información puntual sobre el tiempo de espera, trato del personal, horario y nivel de satisfacción general de los ciudadanos.  

Gestión y seguimiento de las quejas del sistema 311. Mediante el decreto número 694-09 se crea el sistema de atención ciudadana, se establece como un medio de comunicación para la recepción y canalización de denuncias, quejas, demandas, reclamaciones y sugerencias por parte del ciudadano sobre la Administración Pública.

El organismo encargado de este sistema es el Ministerio de la Presidencia, en coordinación con la Oficina Presidencial de Tecnología de la Información y la Comunicación, el Ministerio de Administración Pública, la Procuraduría General de la República, además de la Dirección Nacional de Ética e Integridad Gubernamental.  

 

VII. DIMENSIÓN COOPERACIÓN INTERNACIONAL Y ALIANZA LOCAL

 

7.1.- Cooperación internacional

 

7.1.2.- Entidades regionales, globales y multilaterales (Unión Europea, BID, CLAD)

Ante la resistencia cultural y política, y las preferencias de otras prioridades sociales, la opción para superar este contexto fue diseñar nuevas estrategias con un mapa de actores identificados con la transformación del estado predominante. El Ministerio de Administración Pública fruto de ese acertado análisis ha recibido y gestionado aportes de los más importantes organismos de cooperación y de colaboración. La delegación de la Unión Europea en el país ha desarrollado una serie de programas financiado haz una vez de los Fondos Europeos del Desarrollo (FED) el cual es el instrumento principal de la ayuda al desarrollo que presta la Unión Europea a los países ACP y los países y territorios de ultramar (PTU), la implementación de estos proyectos ha contribuido significativamente a la modernización de varios sectores en la República Dominicana y cada uno de los programas que presentamos continuación han servido de base para el fortalecimiento de la administración pública.

Programa de apoyo a la reforma y modernización del Estado (PARME). El objetivo principal fue contribuir a las reformas y modernización del Estado dominicano a los fines de profundizar la democracia y el respeto de los derechos humanos, así cómo construir una institucionalidad más favorable al desarrollo humano económico y social, contó con 3 componentes fundamentales: administración pública, justicia y descentralización.

Entre los principales logros se destacan la elaboración y posterior promulgación de la Ley de Función Pública, 41-08, favoreciendo la creación del Ministerio de Administración Pública. Un aspecto de gran trascendencia fue la reforma a la ley de municipios, mediante la Ley 176-07 en la cual estableció el marco que aumenta la descentralización local.

Programa de apoyo a la sociedad civil y a las autoridades locales (PASCAL) 2013-2017. Entre sus logros principales se destacan la creación y el fortalecimiento del SISMAP Municipal.  

Programa de apoyo a la reforma de la administración pública y a la calidad del servicio público (PARAP II) 2017-2020. Este programa tuvo como objetivo contribuir al fortalecimiento de la gobernanza democrática, la cohesión social y territorial y a la modernización del Estado en la República Dominicana. Promoción de la igualdad de genero y participación de las organizaciones de la sociedad civil.

Aporte que el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en la reforma y modernización de la función pública. El MAP ha recibido varios aportes del BID para estudios técnicos, por ejemplo, del tema salarial, pero lo más trascendental ha sido el apoyo financiero para la creación del Sistema de Administración de Servidores Públicos (SASP). El SASP comenzó su ejecución en el año 2006, a través del decreto 558-06, que lo creó. Y hace de uso obligatorio del mismo a todas las entidades del gobierno central.

El MAP ha contado en todos estos años con el apoyo técnico del CLAD. Por ejemplo, en las orientaciones para el inicio de crear la cultura de la calidad y en las orientaciones para la aprobación de la ley 41-08 de función pública.

 

7.1.3.- Cooperación bilateral (Corea del Sur).

En el año 2013, a través de la agencia nacional de la sociedad de la información (NIA), se estableció con el patrocinio de la República de Corea, el Centro de Acceso a la Información, también conocido como IAC, es una instalación multiuso que consta de un salón de internet, un laboratorio de entrenamiento de tecnologías de la información y la comunicación, un salón para seminarios y una oficina administrativa, con la finalidad de crear oportunidades de acceso para la información a las comunidades locales, aumentar el conocimiento sobre las TIC´s, reduciendo con ello la brecha digital.  En 2019, la NIA renovó los equipos tecnológicos de este centro.

 

7.2.- Cooperación local: Empresarial (CONEP; APEDI; Asociación Nacional de Empresas e Industrias Herrera), social, académica, sindical, institucional (Congreso Nacional; gobiernos locales; Consejo Económico y Social – CES), otras (Liderazgo religioso).

En los diálogos para la aprobación de las leyes como la 41-08 de función pública o la 247-12 orgánica sobre organización y funcionamiento de la Administración Pública, el MAP ha contado con el espacio plural del Consejo Económico y Social (CES), de la Asociación Nacional de Empresas e Industrias Herrera, del Consejo Nacional de la Empresa Privada (CONEP), Participación Ciudadana, APEDI, el Plan Estratégico de Santiago, USAID, las universidades publicas y privadas, y asociaciones sindicales.

 

VIII.- COLABORACIONES MÁS RELEVANTES: COLABORACIÓN DIRECTA CON LOS HOSPITALES Y LOS GOBIERNOS LOCALES

Labor realizada por el MAP en los hospitales para influir en la obtención de resultados positivos en gestión y atención a los usuarios. El Ministerio de Administración Pública brinda asistencia constante a los centros de salud pública a nivel nacional. En el año 2015, mediante un acuerdo interinstitucional firmado entre el MAP y el Ministerio de Salud Pública, se iniciaron los trabajos para la implementación del modelo CAF y con ello lograr su fortalecimiento institucional y de la función de recursos humanos.

Para cada centro de salud pública, hospitales regionales, de segundo nivel o de atención primaria, se designó como supervisor a un viceministro. Se conformó un comité de calidad e implementó un plan operativo retroalimentado con un auto diagnostico, realizado con los criterios del marco común de evaluación (CAF).

En dicho plan se identificaron las áreas de mejora, comprometiendo su ejecución mediante un acuerdo de desempeño institucional. El MAP ha promovido el intercambio de conocimientos, programas y experiencias a través de los seminarios de benchmarking y benchlearning, que año tras año organiza para grupos de hospitales de igual especialidad o que han logrado avances mostrables en la gestión de sus servicios.

 

Labor realizada por el MAP en los municipios y distritos municipales.

Se partió de la articulación para la construcción de los indicadores del Sistema de Monitoreo de la Administración Pública – Municipal (SISMAP Municipal), en el que participaron un conjunto de órganos rectores de políticas públicas que han definido indicadores y son responsables de su medición y carga al sistema. Con estos órganos rectores se ha realizado el proceso de articulación interinstitucional que ha tenido como resultado un sistema de administración municipal en términos de eficiencia, eficacia y calidad de cumplimiento de marcos normativos y procedimentales que inciden en la gestión municipal. Estas instituciones rectoras son las siguientes:

1. El Ministerio de Administración Pública (MAP), órgano rector de la gestión de Recursos Humanos, el Fortalecimiento Institucional y la Calidad en la Administración Pública,

2. El Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), como órgano rector de la Capacitación en el sector público,

3. El Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo (MEPyD), a través de la Dirección General de Ordenamiento y Desarrollo Territorial (DGODT), como órgano rector del Sistema Nacional de Planificación e Inversión Pública,

4. El Ministerio de Hacienda, a través de la Dirección General de Contrataciones Públicas (DGCP) órgano rector del Sistema de Compras y Contrataciones Públicas de Bienes, Servicios, Obras y Concesiones; y la Dirección General de Presupuesto (DIGEPRES) órgano rector del Sistema Presupuestario,

5. La Dirección General de Ética e Integridad Gubernamental (DIGEIG) órgano rector en materia de Ética, Transparencia, Gobierno Abierto, Lucha contra la Corrupción, Conflicto de Interés y Libre Acceso a la Información en el ámbito administrativo gubernamental,

6. La Contraloría General de la República órgano rector del Control Interno del Estado,

7. La Cámara de Cuentas de la República, órgano rector del Sistema Nacional Automatizado y Uniforme de Declaraciones Juradas de Patrimonio de los funcionarios/as públicos, y

8. La Federación Dominicana de Municipios (FEDOMU) que ha asumido la rectoría de los indicadores de Presupuesto Participativo.

 

Además de los acuerdos ya expuestos con el sector salud pública y los gobiernos locales, el MAP contrajo acuerdos similares con el sector Agua Potable y Saneamiento, que está entre las prioridades del plan acordado con la OCDE y con el sector eléctrico.

 

IX.- MEDICIÓN INSTITUCIONAL: RESULTADOS

9.1.- Encuesta nacional de satisfacción ciudadana sobre calidad de servicios públicos

El marco legal que impulsa la creación de la encuesta nacional de satisfacción ciudadana se origina en la Constitución de la República Dominicana que en su artículo 147 versa sobre los servicios públicos, así como en la ley 41-08 de función pública y el decreto 111-15 que crea el sistema nacional de monitoreo de la calidad de los servicios públicos.

El objetivo de esta encuesta es medir la percepción ciudadana respecto de la calidad de los servicios públicos, con el objetivo de contribuir a su mejora y al desarrollo de una cultura de monitoreo y evaluación de las instituciones.

Esta encuesta se realiza a través de la contratación de una firma encuestadora a partir de un proceso de licitación realizado por el MAP cada año. Anualmente se aplica esta encuesta de satisfacción a los usuarios de los servicios de las instituciones publicas a través de un cuestionario con preguntas estandarizadas basadas en el modelo SERVQUAL. Los datos son procesados estadísticamente y publicados en el barómetro del portal del observatorio nacional de la calidad de los servicios públicos. EL modelo SERVQUAL mide la calidad de los servicios en base a cinco dimensiones descritas a continuación: a) Fiabilidad: habilidad para realizar el servicio de modo cuidadoso y fiable; b) Capacidad de respuesta: disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rápido; c) Seguridad: conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para concitar credibilidad y confianza; d) Empatía: atención personalizada que dispensa la organización a sus clientes; y, e) Elementos tangibles: apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación.

Resumen de satisfacción: promedio general por dimensión.

Elementos tangibles: 2018 = 77%; 2019 = 82%

Fiabilidad: 2018 = 77%; 2019 = 81%

Capacidad de respuesta: 2018 = 78%; 2019 = 80%

Seguridad: 2018 = 80%; 2019 = 85%

Empatía: 2018 = 81%; 2019 = 87%

 

9.2.-Resultados de niveles de satisfacción por áreas de intervención: Encuestas aplicadas en Hospitales a nivel nacional.

De manera general, en el año 2018 se obtuvo que el 87% de los entrevistados considera que el servicio que se obtuvo fue mejor o mucho mejor a las expectativas que se tenían al llegar al hospital. Para el año 2019 esta calificación mejoró y se obtuvo el 89%.

 

CONCLUSIONES

Para quienes hemos asumido el compromiso de directivo público político ha significado un gran aporte las investigaciones y las publicaciones de los expertos Iberoamericanos sobre el Estado de la administración pública en la región, y de manera particular en el MAP valoramos los estudios y recomendaciones que la OCDE ha realizado en nuestro país. Igualmente reconocemos los importantes aportes que han ejercido en la región el Centro Latinoamericano de la Administración para el Desarrollo (CLAD), ICAP y FUNDIBEQ para el fortalecimiento institucional y la mejora de la gestión pública en América Latina. También destacamos el apoyo financiero recibido en estos años para la materialización de nuestro plan estratégico por la Unión Europea, igualmente agradecemos el apoyo técnico recibido del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) así como la colaboración solidaria de varios gobiernos para la reforma y modernización de la Administración Pública en la República Dominicana.

Todos estos aportes teóricos, técnicos y financieros, han permitido realizar algunas transformaciones en la Administración Pública en la República Dominicana en los ordenes institucional y de gestión; factores que han provocado que esté en desarrollo una nueva cultura y un nuevo lenguaje en el personal profesionalizado.

Percibimos que en este proceso de innovación y de cambio se ha estado venciendo la resistencia del path serendipity (camino serendipia). Considero que las aprobaciones de las leyes números 41-08 de función pública y 247-12 de organización y funcionamiento de la Administración Pública, están orientadas racionalmente a los ajustes regulatorios y a la simplificación necesaria del aparato burocrático, pero no menos importante ha sido en el orden gerencial la implementación de una nueva cultura encabezada por el Marco Común de Evaluación (CAF) provocando un reencantamiento del personal público. Obviamente que el servicio público alcanza mayores niveles de conocimiento, información y proximidad con el ciudadano en el acelerado proceso de receptividad y aprendizaje en el uso de los recursos de la tecnología de la información y la comunicación, lo que hemos denominado la masa critica de los agentes profesionalizados del equipo directivo han recibido una atención especial con programas de formación y capacitación con instituciones académicas tanto locales como internacionales.

Pienso que estos éxitos relativos, fueron facilitados además porque el MAP se ha abierto a la idea de ir construyendo alianzas con los actores que en cada propósito ha descubierto en la implementación de una gobernanza exploratoria, por ejemplo la Ley número 41-08 fue aprobada a unanimidad en el congreso, como culminación de un dialogo amplio llevado a cabo en el Consejo Económico y Social, con la participación de todos los actores representativos de la sociedad dominicana, y por otra parte, también la experiencia para la consolidación del modelo Marco Común de Evaluación (CAF) y del Premio Nacional a la Calidad, que nos demuestra que fue posible también porque los directivos y técnicos del MAP se desplazaron a todas las provincias del país, llevando la buena nueva y el jurado del premio está integrado por las universidades, sociedad civil, sector empresarial, sindicatos, organismos internacionales, entre otros,  ganando así en participación y en la confianza de la sociedad dominicana.

Es de justicia reconocer la calidad profesional y la vocación de servicio del equipo de empleados de carrera con el cual compartimos los trabajos para la realización de estos objetivos.

Finalmente, debemos señalar que el proceso de reforma y modernización de la Administración Pública coincide en esencia con el postulado principal de la gestión de la calidad, y nos referimos a la necesidad de “mejora continua”; esto reflejado en la necesidad de que se busque de forma permanente la satisfacción de los bienes y servicios entregados a los ciudadanos. Esto implica la mejora de los procesos, de los instrumentos legales, de la coordinación y cooperación interna y externa, y en fin, de la integración y esfuerzo de todos los actores con incidencia en la gestión de lo público, con miras a lograr el indicado propósito.

Por lo anterior debemos señalar algunos retos pendientes para la administración pública de la República Dominicana y probablemente de la región. Nos referimos a verdaderos desafíos, no sólo desde la perspectiva de la conceptualización teórica, donde se han dado pasos importantes, sino a la implementación y medición de sus resultados. En ese sentido, y dejando abierto con esta última idea el espacio al debate, algunos retos o desafíos pendientes de la administración pública, a nuestro juicio, son:

• La adaptación a las innovaciones que ha traído la cuarta revolución industrial.

• El uso de nuevas herramientas tecnológicas, como lo serían: El big data, el internet de las cosas, la inteligencia artificial o la robótica, así como el debate sobre el alcance que deben tener en su aplicación para la gestión pública.

• Mejorar los sistemas de monitoreo y evaluación de las políticas públicas.

• Fortalecer los mecanismos de transparencia, rendición de cuentas y control, para evitar la corrupción administrativa y el daño a los bienes públicos.

• Y, como las reformas se diseñan e implementan con la intervención y participación directa de las personas que dirigen lo público, se hará necesario profundizar en el debate sobre una nueva ética pública, reforzando el compromiso de los técnicos, los políticos y los politécnicos, a los que nos hemos referido antes, con miras a lograr los mejores propósitos de la nación.

 

¡Muchas gracias!